Везде
Опыт перехода российских компаний на удалённую работу в ситуации пандемии
Оглавление
Аннотация Оценить Содержание публикации
Библиография Комментарии
Поделиться
QR
Метрика
Опыт перехода российских компаний на удалённую работу в ситуации пандемии
Аннотация
Код статьи
S013216250014470-0-1
Тип публикации
Статья
Статус публикации
Опубликовано
Авторы
Климов Иван Александрович 
Должность: доцент факультета социальных наук, старший научный сотрудник Международной лаборатории прикладного сетевого анализа; старший научный сотрудник
Аффилиация:
Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"
Институт социологии ФНИСЦ РАН
Адрес: Российская Федерация, Москва
Климова Светлана Гавриловна
Должность: ведущий научный сотрудник
Аффилиация: Институт социологии ФНИСЦ РАН
Адрес: Российская Федерация, Москва
Выпуск
Номер 7
Страницы
50-60
Аннотация

В статье представлены результаты изучения опыта экстренного перехода на удалённую работу российских организаций и предприятий весной 2020 г. Основная цель исследования – проанализировать, как локдаун изменил стратегии управления коллективами: как руководители определяли самые насущные задачи и какие технические возможности, организационные и коммуникативные приёмы использовали для их решения. Перевод сотрудников на удалённую работу сопровождался снижением эффективности коллективного труда при увеличении объема рабочего времени; опасениями людей по поводу стабильности своей работы; трудностями делового взаимодействия. Тем компаниям, которые успели до локдауна создать IT-платформы и каналы коммуникации, удалось сравнительно быстро решить производственные задачи. Но проблемы мотивации, вовлеченности, доверия, взаимопонимания и др. не могли оперативно решаться. Кризис сравнительно успешно прошли те организации, которые уже имели в репертуаре своей корпоративной культуры эти навыки. Опыт преодоления трудностей локдауна показал, что эффективная работа вне офиса возможна, если используются управленческие решения, мотивирующие сотрудников на инициативу и кооперацию; на поиск оптимальногобаланса между контролем и доверием. Следствием стал запрос на корпоративную культуру, предполагающую горизонтальное взаимодействие, сочетание стабильности и изменчивости правил коммуникации, инструменты обратной связи.

Ключевые слова
локдаун, удалённая работа, IT-системы, рабочее время, деловые коммуникации, корпоративная культура, кооперация, мотивация, вовлечённость, доверие
Классификатор
Получено
19.07.2021
Дата публикации
21.09.2021
Всего подписок
6
Всего просмотров
49
Оценка читателей
0.0 (0 голосов)
Цитировать Скачать pdf
1

Актуальность темы.

2 Экстренный массовый перевод на удаленную работу весной 2020 г. привел к серьезным изменениям в деятельности компаний и в представлениях работников о таких понятиях, как офис, рабочее место, рабочий день, трудовой коллектив. Масштабы и характер изменений показывают данные ВЦИОМ. На май 2020 г. не изменили режим своей работы 40% российских работников. К июню вернулись на свои рабочие места ещё 9%. Продолжали работать на своём обычном рабочем месте 49% бюджетников и почти столько же (53%) работников коммерческой сферы. Весной 2020 г. остались на своих рабочих местах примерно три четверти квалифицированных и неквалифицированных рабочих и треть специалистов с высшим образованием как в коммерческом секторе, так и в бюджетных организациях1.
1. Расширенная подборка данных ВЦИОМ к тематическому выпуску «Труд и занятость» (№1). 2020. С.56. URL: >>>> (дата обращения: 12.02.2021).
3 В мае 2020 г. увеличилось число работников, отправленных в неоплачиваемые отпуска; число случаев перевода работников на сокращенный рабочий день, неполную рабочую неделю по инициативе администрации2. Соответственно, снизились заработки. По данными интернет-опроса, проведенного В. Гимпельсоном и Р. Капелюшниковым, о снижении зарплаты в мае 2020 г. говорили 40% работников3. Вместе с тем в критической ситуации некоторые проблемы занятости были в большей или меньшей степени сглажены, компенсированы совместными усилиями работников и руководителей. Данные ВЦИОМ показывают, что общая проблема пандемии заставила всех мобилизоваться, решить даже те проблемы трудовых отношений и организации труда, которые прежде не решались или решались не в полной мере. Дезорганизация весной 2020 г. оказалась кратковременной. Трудовая ситуация по некоторым параметрам либо вошла в доковидную норму, либо даже несколько улучшилась. В частности, не увеличилась доля упоминаний задержек заработной платы; работники реже стали упоминать угрозу массовых сокращений; конфликты с администрацией и другими работниками4.
2. Там же, с. 58.

3. Гимпельсон В., Капелюшников Р. Рынок труда под натиском коронавируса. Центр трудовых исследований ВШЭ, 2020. С.1. URL: >>>> (дата обращения 12.02.2021).

4. Расширенная подборка данных ВЦИОМ к тематическому выпуску «Труд и занятость» (№1). 2020. С.58. URL: >>>> (дата обращения: 12.02.2021).
4 Ситуацию весны 2020 г. зафиксировало исследование, проведенное с 3 апреля по 20 мая 2020 г. методом онлайн-интервью о том, какие проблемы пришлось решать для того, чтобы сохранить дееспособность своих компаний.5 Фокусированное полуструктурированное интервью включало обсуждение пяти тем: 1) Что предпринимали респонденты в связи с переходом на удаленную работу. 2) Какие возникли барьеры и сложности в этом процессе. 3) Как оценивают руководители стратегию цифровизации бизнес-процессов компании. 4) Как сотрудники компании справляются с адаптацией к новым условиям. 5) Как видят будущее компании, и какую стратегию занятости выбирают в условиях пандемии. Интервью продолжались от 30 минут до 1,5 часов. Наше исследование было нацелено на то, чтобы понять: а) как руководители меняли бизнес-процессы своей компании, чтобы минимизировать экономические и социальные последствия локдауна весной 2020 г.; б) какую стратегию в организации труда и в трудовых отношениях они выбирали; в) какие управленческие уроки извлекались из опыта экстренного перехода на удалённую работу. Среди задач исследования были вопросы об организации взаимодействия и коммуникации в трудовых коллективах, перешедших на удалённую работу; о трудностях и их преодолении; о способах компенсации потерь; о том, какие свойства корпоративной культуры оказались наиболее востребованы в ситуации удалённой работы.
5. Исследование проведено при поддержке Ward Howell Talent Equity Institute (И. Климов). В исследовании приняли участие руководители 114 компаний, относящихся к крупному (34) и среднему (80) бизнесу. К числу региональных можно отнести 47 компании и еще 8 – российские представительства международных корпораций. Наши собеседники представляли следующие отрасли (в скобках число компаний): ритейл (16), IT и телеком (12), промышленное производство (8), фармацевтика (6), сфера услуг и развлечений (8), нефть и газ (5), финансовый сектор (6), пищевая промышленность (4), а также девелопмент и строительство, транспорт и логистика, сельскохозяйственное. производство, медиа, образование и др. Кроме того, удалось обсудить ситуацию с представителями трех государственных организаций – общефедеральной структуры и региональной администрации.
5 На наш взгляд, актуальность этих вопросов не исчерпывается ситуацией локдауна не только потому, что удалённая работа распространяется на всё большее число рабочих мест вне чрезвычайных ситуаций, но и потому, что этот кризис проявил проблемы в трудовых отношениях, которые существовали прежде, но не были столь явными.
6

Проблемы, вызванные удалёнкой.

7 Основная проблема была связана с вопросом о принципиальной возможности сохранить трудовой коллектив и бизнес в целом. Периодические потрясения на мировых рынках и в отечественной экономике сформировали у руководителей компаний набор представлений о репертуаре возможных действий в кризис: 1) сохранить весь коллектив или наиболее ценных сотрудников, несмотря на материальные трудности. «Мы не сокращаем ни одного человека, хотим сохранить команду для работы после карантина. Лучшим тренерам делаем продвижение в сетях, чтобы могли найти клиентов для занятий онлайн. Заработанные деньги они оставляют себе» (1).6 2) Уволить/отправить в неоплачиваемый отпуск. «Мы хотели замерить KPI, нужно ли иметь такое большое число сотрудников. Ковид вынудил» (2). 3) Сделать удалёнку постоянной, попутно сократив число работников. «Мы заинтересованы больше использовать удалёнку для офисной работы и экономить до 15%. Это экономии интересно достичь» (3).
6. В скобках указан номер в списке авторов цитируемых высказываний (см. приложение к статье).
8 Решение по максимуму сохранить коллектив при допустимости вынужденного сокращения зарплаты большинство опрошенных руководителей считает оптимальным. О том, что это решение типичное, апробированное предыдущими кризисными ситуациями, говорят и эксперты, опрошенные Фондом «Общественное мнение». Сокращение рабочих мест, увольнения считаются более радикальными и менее приемлемыми решениями [Социология пандемии, 2021: 192, 256].
9 Базовым условием для сохранения трудового коллектива или, по крайней мере, его ядра в условиях локдауна, было наличие информационных платформ. «Все топы очень довольны IT, это был даже сюрприз, насколько все сработало. Но сейчас надо решать про производство. Решаем со спальными местами на работе, если люди не смогут уходить, и рабочая столовая» (4). Соответственно, те компании, которые не имели готовых IT-систем, были вынуждены уволить сотрудников и закрыться. «Платформы нет, и ничего не было готово под такой поворот событий. Ключевых сотрудников перевести на удалёнку не получилось. Очную часть переговоров заменить удалёнкой не удалось и не удастся. Всем предложили уволиться, чтоб получать пособие по безработице» (5).
10 Вместе с тем опыт экстренного перевода многих работников на удалёнку показал, что только работоспособности IT-систем недостаточно. Важны и другие компоненты: перестроенные бизнес-процессы, набор вспомогательных сервисов, система индикаторов операционной деятельности, внутренняя нормативная документация, контроль и безопасность. Те организации, которые ещё раньше создали инструменты для организации распределенной работы, дистанционной выработки и принятия решений, согласования документов, контроля и оценки эффективности работы, безопасности, не ощутили больших проблем от перехода на удалёнку. Но работающие технические и технологические системы не решили всех проблем эффективного труда в условиях удалённой работы.
11 Как свидетельствуют материалы интервью, работа на удалёнке оказалась для руководителей организаций «стрессовым полевым экспериментом», показавшим жизнеспособность правил и управленческих практик, определяющих порядок взаимодействия между сотрудниками. «Работаем в военном режиме, и это вскрывает все наши болячки и недоработки и создает новые» (6).
12 В компаниях резко выросло число задач по управлению персоналом. Нужно было прорабатывать и быстро реализовывать самые разные решения: удержать на работе во что бы то ни стало одних работников, сократить – других; организовать самоизоляцию для групп риска; обеспечить соблюдение гигиенических требований для тех, кто остаётся работать на предприятии, стройке, в магазине, и пр.; изменить зарплатные схемы и многое другое.
13 Руководители признавали, что на удалёнке эффективность работы снижается, но не всегда были готовы сформулировать причину и, соответственно, решение этой проблемы. Те, кто такие формулировки находил, говорили о старых проблемах, актуализированных экстраординарной ситуацией. «Удалённо самоорганизация не происходит. Нельзя офлайновые приемы просто перенести на онлайн. Что-то перестает работать. Причина – очевидные коммуникативные провалы, слабый контроль и вовлеченность людей» (7).
14 На основании материалов интервью мы выделили три основных проблемные зоны и, соответственно, три базовых условия успешной удалённой работы. 1) Организационная: четкая схема взаимодействий, деловых коммуникаций, соответствующая технологии производственного процесса. 2) Управленческая: навыки работы в «гибкой» команде, «тиминговые» компетенции, стимулирование и контроль. 3) Социально-психологическая: особенности корпоративной культуры: механизмы мотивации, вовлеченности, доверия, поддержки эффективности.
15

Организация взаимодействий и деловых коммуникаций.

16 Взаимодействие между сотрудниками; согласование усилий работников на производстве (в офисе) и тех, кто ушёл на удалёнку, – темы, которые руководители упоминали прежде всего, когда рассказывали о своих управленческих усилиях в начальный период локдауна. «…Вечером – «в газете», а утром мы уже должны все отработать! HR-ы вообще оказались одним из ключевых инструментов в кризис. Они должны знать и понимать бизнес, видеть социальную ситуацию внутри компании, удерживать контакт с сотрудниками. Соединять понимание бизнес-процессов и текущей экономической ситуации в кризисе. Группы риска отправляем в изоляцию, обеспечиваем продуктами, а тех, кто работает, надо и защищать, и температуру мерить. Мы нанимаем людей, и нужно быстро учить их и смотреть, как они адаптируются. И постоянно надо понимать, что тревожит людей, страхи и перегруз у всех» (8).
17 Это высказывание означает, что организация распределённой работы – не только конвейер функций. Большинство современных производств – это, в первую очередь деловые коммуникации – обмен информацией, совещания, переговоры. Обычные управленческие задачи на удалёнке актуализировались, стали настоятельно необходимыми из-за того, что возникли «провалы» в коммуникациях. Например: контекст сообщения понимается неполно или неправильно; смыслы реинтерпретируются; сообщения запаздывают или приходят не по адресу; значимость того или иного элемента деловой ситуации подвергается субъективным интерпретациям, и пр.7] Даже в тех компаниях, которые осознавали, что эти проблемы обострятся, не удалось избежать коммуникативных провалов. Их причины в ситуации онлайн-общения – объективные трудности и отсутствие специфических навыков, которые в одночасье не могли приобрести участники онлайн-обсуждений. Объективные трудности возникают из-за недостатка важных элементов фонового знания о производственной ситуации и плохих условий для работы дома. Специфические проблемы, возникающие в ситуации онлайн-коммуникаций, это отсутствие коммуникативных навыков формулирования коротких и ясных сообщений; неадекватное или неполное понимание партнёра; неправильное приписывание смыслов высказываний, и пр. [Широких, 2016: 89–90]. В ситуации личного общения эти проблемы во многом компенсируются за счет фоновых знаний, почерпнутых из многообразных и часто неформальных источников; использования невербальных средств общения; менее жесткой временной и нормативной регламентации деловых обсуждений.
7. О процессах кодирования и декодирования сообщений в коммуникациях см.: [ Hall, 2001
18 Руководители в интервью отмечали лишь наиболее острые проблемы онлайн-общения. Это, во-первых, трудности, вызванные отсутствием условий для работы из дома. Руководители с очевидностью гордились своей готовностью создать такие условия. « дала сотрудникам дней десять на то, чтобы организовать рабочую обстановку дома. Ведь ясно, что там и быт, и дети, и готовка, и прочее. Людям нужно научиться друг с другом выживать в замкнутом пространстве, отладить режим. Стресс, страх, выгорание хуже, чем простой» (9). Вслед за работниками менеджеры перемещали домой их рабочие места. «Привезли, где бы ты ни находился, твое рабочее место. Даже стулья – у многих дома нет, а спина – считай, что рабочий инструмент» (10).
19 Во-вторых, провалы в коммуникациях возникали из-за проблем временно́й синхронизации действий. «Основные трудности – организация синхронизации между подразделениями и внутри подразделений. вопрос решали организацией операционного ритма встреч: ввели ежедневные планерки-чекапы» (11). В-третьих, руководители оказались перегруженными, поэтому меньше времени стали уделять взаимодействию с подчиненными. Из-за этого резко снизилось качество и эффективность деловых коммуникаций. «Производство и логистика перегружены. Трудности, которые считаю очень серьезными – overloading руководства. Стоит больших усилий поддерживать коммуникацию внутри, и все равно – недостаточно» (12).
20 Причины коммуникативных провалов не исчерпываются упомянутыми в беседах. Очевидно, что тема деловых коммуникаций в условиях удалённой работы требует рефлексий и выработки особых процедур и навыков в предположении, что эта практика станет массовой.
21 Технология деловых коммуникаций – наиболее очевидная, но не единственная проблема организации коллективной работы на удалёнке. Из материалов интервью следует, что актуальным оказался широкий круг вопросов, связанных с корпоративной культурой. Темы, казавшиеся прежде второстепенными в номенклатуре управленческих компетенций, оказались требующими операционализации и немедленного решения. Вопрос о том, какие именно аспекты корпоративной культуры стали востребованными в ситуации удалённой работы, интересен, потому что показывает не только ситуативную, но устойчивую значимость упомянутых элементов. Как видно из материалов интервью, актуализированными оказались, прежде всего, представления о должном (приемлемом, желательном) поведении в иерархическом и горизонтальном деловом взаимодействии. Трудности стали возникать из-за отсутствия или неопределённости важных элементов корпоративной культуры: норм, взаимных ожиданий, повседневных практик, воплощённых в навыках командной (коллективной) работы; лидерских компетенциях, доверии и вовлечённости. Отметим те навыки, которые чаще других упоминались в интервью.
22

Умения работать в «гибкой» команде, «тиминговые» компетенции, лидерство.

23 IT-компании не теряли времени на то, чтобы «расширить» пропускные возможности платформ и каналов коммуникации. Естественно, что они оказались и способными это сделать «практически мгновенно»: «Утром следующего дня не работало, а к обеду все смогли работать» (13). Достаточно быстро они сформулировали задачи мобилизации навыков командной работы (так называемые тиминговые компетенции), существовавшие прежде в фоновом режиме8. «Мы довольно быстро сообразили, что нам обязательно нужен Team-feedback. Это не просто миграция проектов на удалёнку, но и рост нагрузки, и это накладывается на множество других проблем, переплетаются семья, личные и рабочие . Поэтому задействуем разные способы – от разговоров с “тимлидами”, шутливых опросов и до неформальных онлайн-посиделок раз в неделю по вечерам, подключаем психологическую поддержку» (10).
8. Понятие «teaming» предложила Эми Эдмонcон как обозначение групповой работы, коллаборации, нацеленной на решение совершенно определенной задачи, достижение конкретного результата и не предполагающего избыточного погружения в «тим-билдинг» [Edmondson, 2012].
24 Так быстро и удачно перестроиться на удалёнке, похоже, удалось далеко не всем. Некоторые наши собеседники (6 компаний – IT, телеком, e-commers, образование, сервисы доставки) признавали, что при организации удаленной работы эффективность как отдельных сотрудников, так и компании в целом заметно снижалась, а рабочие нагрузки неоправданно росли. Судя по интервью, сложности вызваны, наряду с технологическими обстоятельствами, дефектами в организации коллективного труда на удалёнке: несформированной культурой работы в распределенных командах9; неготовностью сотрудников и руководителей взаимодействовать исключительно онлайн.
9. Распределённая команда - группа сотрудников, физически находящихся в разных местах, работающих над общей задачей в рамках единого бизнес-процесса.
25 На удалёнке снизилось число коротких, неформальных встреч и разговоров между сотрудниками, поэтому возникло ощущение оторванности от того, что происходит в компании. «Подвисли» ритуалы совместной работы в офисе – планерки, постановка задач, координация проектной работы. «Оказалось, что онлайн не может полноценно заменить множество функций офлайновых ритуалов – объединяющих, вовлекающих и мотивирующих. И для топ-менеджмента они важны не меньше, чем для сотрудников» (14).
26 Руководители, которые продемонстрировали готовность к полноценному лидерству, быстро мобилизовали свои компетенции. Инструменты для организации распределенной работы, выработки и принятия решений, согласования документов, контроля и оценки эффективности дополнялись набором разнообразных практик, основанных на soft-skills10. И это сочетание готовности руководителей к принятию на себя ответственности и одновременному делегированию инициативы сильно помогало поддерживать сотрудников, сохранять «позитивный настрой и командность» (атмосферу сотрудничества). В этой части компании оказались довольно изобретательными: вводили опросы как инструмент обратной связи; вечерние small-talks в разном составе; инициировали неформальное горизонтальное общение и знакомства; запускали «челленджи» (в данном случае – инициатива-вызов для решения какой-либо задачи); анализировали уровень переработок сотрудников и помогали индивидуально выстроить приемлемый «life-work balance». «В столовой была практика подходить, знакомиться и общаться за обедом. В онлайне тоже организован «coffee talk» – заполняешь сперва небольшую анкету, затем во время твоего перерыва тебе рандомно предлагают компанию для поболтать» (10). (крупная IT-компания).
10. Soft-skills - «гибкие навыки». Навыки, относящиеся не к базовым профессиональным знаниям и опыту, а к умению организовывать командную работу, вести переговоры и договариваться с коллегами, креативность, способность учиться и адаптироваться к изменениям.
27 Как особую компетенцию, связанную с организацией командной работы и востребованную ситуацией удалёнки, руководители упоминали темы, связанные с доверием и вовлеченностью. Чаще других собеседники называли два барьера: доминирование «вертикальных» отношений в коллективах – в ущерб горизонтальным – и стремление ко все более сильному контролю за действиями сотрудников. Вместе это подрывает основания доверия между сотрудниками и руководителями, рождает ощущение неконтролируемого развития ситуации, деформацию взаимных ожиданий. Как следствие – вовлечённость сотрудников оказывается слабее, чем было бы нужно в условиях объективной невозможности усиления контроля.
28 О необходимости формирования атмосферы доверия для успеха удалённой работы шла речь практически во всех интервью: «Доверие – очень важный фактор, доверие – основа эффективной команды. Это большая дополнительная нагрузка на тимлидеров. От них зависит ощущение коллаборации, общей работы и поддержки» (15). Тема доверия рассматривалась респондентами как альтернативная управленческая задача относительно контроля. Но что – какие деловые задачи и управленческие проблемы имели в виду руководители, когда говорили о доверии, – было не очевидно. Социологические концепции анализируют тему доверия с точки зрения идеи о базовой потребности людей в долговременных отношениях, основанных на общепризнанных ценностях, позволяющих предсказывать развитие событий в совместных действиях [Селигмен, 2002: 8]. Помимо ценностной составляющей, в теме доверия присутствует и когнитивная компонента. Об этом упоминал А. Шюц, описывая механизмы возникновения общих смыслов в межличностном взаимодействии. Он утверждал: «Любые формы социальных взаимодействий основаны на ранее описанных конструктах, относящихся к пониманию другого и образцов действий вообще» [Шюц, 2004: 24]. Знания, касающиеся орудий труда, процедур, социальных институтов, обычаев, символических систем, предполагает похожие знания у других людей и определяет поведение. Соответственно, «задачей философической социологии является изучение модификаций, которым подвергаются общие или схожие системы pелевантностей» [Шюц, 2008: 87]. Третий компонент темы доверия – эмотивный. Ж.Т. Тощенко обращает внимание на то, что результатом взаимодействия является не только совместное понимание смыслов событий и действий, но и совместное переживание: чувственные и эмоциональные оценки общественных процессов и природных явлений [Тощенко, 2016: 8]. Э. Гидденс ввёл ещё два различения в теме доверия: доверие к институционализированным личностным связям и «доверие к абстрактным системам» [Giddens, 1990, 114, 119–120].
29 Наши респонденты, говоря о проблемах доверия в контексте удалёнки, чаще имели в виду доверие к институционализированным личностным связям. В интервью отмечены отношения, основанные на доверии между руководителями разных компаний, и отношения между сотрудниками, руководителями и подчинённым в рамках компании. Основанные на доверии взаимодействия между разными компаниями получили быстрое и широкое распространение и оказались эффективными. Более того, эти взаимодействия стали прологом для формирования профессиональных сообществ. Неформальная помощь в экстренной ситуации приобрела в ряде случаев статус устойчивой практики, основанной на формализованных договоренностях. Об этом говорят и наши информанты, и респонденты Фонда «Общественное мнение» [Социология пандемии, 2021: 203–205]. Практики сотрудничества между компаниями, основанные на «джентльменских соглашениях», включают сотрудничество между компаниями по взаимно дополняющим функциям, востребованным в ситуации пандемии; обмен персоналом; создание профессиональных сообществ для совместных проектов; межрегиональную кооперацию профессионалов; солидарные действия в защиту общих интересов.
30 Судя по материалам интервью, внутри компаний, между работниками и руководством отношения сотрудничества, основанные на доверии, складываются не так гладко. Наши собеседники описывали ситуации в своих компаниях и говорили о множестве признаков, свидетельствующих о «культурных конфликтах», о «недостаточной зрелости» сотрудников, их низкой самостоятельности, ответственности, низкой инициативности. С другой стороны, в интервью обнаружилось много свидетельств того, что и управленческие практики не проходят испытания удаленной работой, осложненной эпидемией и самоизоляцией. «Линейные менеджеры начали “закручивать гайки”, включать тотальный контроль и слежку, поэтому приходится обучать их обратной связи и управлению эффективностью подчиненных. Мы раньше этого так остро не осознавали» (16).
31 Как показывают материалы интервью, доверие в рамках компании, в первичных трудовых коллективах (командах) подрывалось, прежде всего, сомнениями руководителей относительно дисциплинированности сотрудников. «Тех. платформа – все хорошо, дистанционно все отлично. Но руководство не готово, есть ощущение, что сложно контролировать сотрудников» (17).
32 Мы не знаем, насколько обоснованными были эти сомнения. Возможно, основания находились в прежних фактах нарушений трудовой дисциплины, а возможно проблема была в ограниченности репертуара компетенций руководителей, в частности, в отсутствии других, кроме контроля, навыков управления коллективами. Поскольку нашими респондентами были первые руководители компаний, они подчас вменяли в обязанность линейным менеджерам доверять подчиненным. «Не все сотрудники были готовы самоорганизоваться и низка дисциплинированность – от этого тревожность, снижение настроения и эффективности. Мы увидели неготовность линейных менеджеров доверять своим сотрудниками, идет перекос в сторону гиперконтроля» (16).
33 Соотношение функций контроля и мотивации, основанной на доверии – это один из «вечных» вопросов эффективного управления персоналом. Один из наших собеседников довольно емко сформулировал двойственность стоящей задачи: «Надо иметь большую дисциплину и научиться доверять сотрудникам. Нужен хороший микс, который сохранит динамику команды и синергию» (2). На наш взгляд, именно в этом и состоит основной вызов сегодняшнего кризиса: нужно пересмотреть основания доверия и инструменты, которыми оно достигается.
34 Спешный переход на удалёнку показал всю актуальность этой дилеммы, но в материалах интервью мы не увидели примеров решения. Похоже, руководители не были готовы их предъявить. Их образование, жизненный и профессиональный опыт, мода на постфордистскую идеологию персональной конкуренции как альтернативу архаичному советскому коллективизму – всё это не давало знаний о том, как доверять сотрудникам и при этом добиваться эффективности. «Дискуссия о контроле сотрудников пошла по новой. Как обеспечить не просто удобное цифровое рабочее место, а как общаться, как оставаться в процессах компании. Руководство всегда выступало за контроль. Сейчас коронавирус создал уникальную ситуацию. Сотрудники толерантны к экспериментам и открыты к коллаборациям» (6).
35 Материалы интервью позволяют предположить, что переход от концепции безличной функциональности к «человеческим отношениям», основанным на сотрудничестве и доверии, не вызывают подозрений в манипуляциях и, вероятно, соответствуют ожиданиям работников. Оказалось, что внимание к сотрудникам, их мнениям и оценкам дает мультиплицированный эффект – и для бизнес-результатов, и для настроения людей, и приносит личное удовлетворение руководителю. «Каждую неделю я провожу телеконференцию со всей компанией, и чувствую, сколько она дает сотрудникам и мне самому. Спрашивается – почему я не делал этого до удалёнки?» (17).
36

Осмысление кризисного опыта и перспективы онлайн-работы.

37

Анализ срочного и массового перехода на работу в онлайн-режиме весной 2020 г. показал, что удаленная работа вполне может быть регулярным элементом трудовых отношений. Если прежде это казалось трудно реализуемой и очень далекой задачей, то спустя год удалёнка (со своими плюсами и минусами) стала фактом корпоративной жизни. «Пространство возможного» очень сильно расширилось. И первоначальный, и последующий опыт жизни и работы в условиях карантинных ограничений позволяет сформулировать несколько выводов и обобщений.
38 1. Опыт удалёнки, вызванный чрезвычайной ситуацией пандемии, показал, что эта практика возможна для многих видов трудовой деятельности. Одновременно удалёнка оказалась не вполне «благом», поскольку сопряжена со стрессом, вызванным опасениями в отношении стабильности своей должности и статусных перспектив; сложностями деловых взаимодействий; сочетанием работы и домашних дел, беспокойством о своем физическом здоровье и материальном благополучии. Потенциал удаленной работы может быть реализован в том случае, если опасения и негативный опыт как руководителей, так и сотрудников будут преобразованы в позитивные и взаимоприемлемые решения, а представления об «экстраординарности» уступят место техничным алгоритмам эффективной работы вне офиса.
39 2. Удалёнка стала катализатором новых запросов к работе и трудовым отношениям. В частности, актуализировались ценности, связанные с неформальными коллективистскими отношениями на работе (team-feedback), которые прежде выглядели не слишком обязательной, а то и архаичной управленческой задачей, противоречащей «современному» принципу персональной конкуренции (например, рейтинги или другие символические знаки статуса). Эти запросы могут быть ситуативными, мобилизуемыми в случае потрясений (например, решение по максимуму сохранить коллектив при допустимости вынужденного сокращения зарплаты), но также и долговременными, ориентированными на кооперацию, сотрудничество, горизонтальное взаимодействие при решении сложных производственных задач (например, групповая работа над автономными проектами). Особенно актуальна эта задача для компаний, занятых развитием бизнеса или инновационной деятельностью.
40 3. Опыт удалёнки стимулировал опасения многих работников относительно угроз нестабильной занятости. Эти опасения во многом снял Закон N 407-ФЗ, который вступил в силу с 1 января 2021 г.11 Поправки в ТК уравняли понятия «дистанционная» и «удалённая» работа. Были закреплены три формы удалённой работы: постоянная, оговоренная условиями найма; временная (вынужденный перевод на удалёнку по инициативе администрации в случае природной или техногенной аварии или эпидемии); периодическая, если сотрудник проводит рабочее время и в офисе, и за его пределами (ст. 312 ТК).
11. Закон N 407-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части регулирования дистанционной (удаленной) работы и временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя в исключительных случаях". URL: >>>> (дата обращения: 12.02.2021).
41 4. Несмотря на то что руководители зачастую говорили о необходимости поиска баланса между контролем и доверием, эта идея не стала доминирующей. Руководители опасаются утратить возможность эффективно управлять сотрудниками и обдумывают более или менее масштабные системы цифрового контроля. По косвенным данным можно заключить, что и сотрудники зачастую утрачивают адекватное представление о намерениях руководителей, их мотивации и видении текущей ситуации, а также о положении компании в целом. Похоже, что кризис обостряет конфликт между различными доминантами корпоративной культуры. Это не только стабильность vs изменчивость, но также и иерархия vs гибкость; конкуренция vs сотрудничество, контроль vs ответственность. Мы можем говорить о том, что во многих российских компаниях масштабный эксперимент с формами удаленной работы побудит переосмыслить и переустановить «основания доверия», на которых строилось взаимодействие между сотрудниками и руководителями. В ближайшем будущем мы увидим, что соотношение между практиками контроля и практиками инициативы и самоорганизации сотрудников будет переосмысляться и переопределяться. Такое переопределение не связано напрямую с ситуацией удалёнки, хотя и стимулировано ею. Массовый переход работников на удаленную работу сформулировал задачу поиска баланса между офлайн- и онлайн-инструментами управления. Окрепла уверенность в необходимости особых управленческих компетенций для организации коллективной работы и поддержания ценностно-нормативного каркаса эффективных команд: мотивации, вовлеченности, доверия, стимулирования инициативы и развития горизонтальных связей.
42 5. Практические задачи информационного обмена в ситуации коллективной работы могут решаться на базе современных социологических концепций. В частности, М. Кастельс показал, что в сетевых сообществах власть как организующий принцип не исчезает. Существенным образом меняется ее природа. Атрибуты и символы статуса и иерархии (кабинет, костюм, машина) становятся все менее наглядными, зримыми и действенными. Эффективность уходит к лидерству, горизонтальному взаимодействию, сочетанию стабильности и изменчивости правил коммуникации, инструментам обратной связи [Castells, 2011]. Эти наблюдения применимы для описания связи доминант корпоративной культуры и эффективности работы распределенных команд на удалёнке. Корпоративная культура оказывается либо барьером, либо хорошим ресурсом для раскрытия потенциала распределенной и удалённой работы. Эффективная удалённая работа «плохо себя чувствует», – как выразился один из наших собеседников, – в системе жестких иерархических отношений. Она требует иных принципов лидерства и подчинения, инициативы и ответственности.
43 ПРИЛОЖЕНИЕ
44

Информация о статусе респондентов, высказывания которых приводятся в статье, в порядке первого цитирования

(1) Ген. директор, собственник. Региональная сеть фитнес-клубов, представленная в нескольких регионах (кроме Москвы и Санкт-Петербурга).

(2) Коммерческий директор. Общероссийская компания – непродуктовый ритейл, стройматериалы.

(3) HR-директор. Крупная общероссийская компания – непродуктовый ритейл, электроника.

(4) HR-директор. Крупная общероссийская компания – нефтегазовый сектор.

(5) Генеральный директор регионального подразделения компании – аудиторская служба.

(6) Заместитель генерального директора, директор по развитию сети. Крупная общероссийская компания – продуктовый ритейл.

(7) Заместитель генерального директора. Российская IT компания, средний бизнес.

(8) HR-директор. Крупная общероссийская компания – продуктовый ритейл.

(9) HR-директор. Международная IT-компания, российское представительство.

(10) Заместитель генерального директора по юридической работе. Крупная российская IT компания.

(11) IT-директор. Российская инжиниринговая компания, средний бизнес.

(12) HR-директор. Российская фармацевтическая компания.

(13) Заместитель генерального директора – исполнительный директор. Крупная российская телекоммуникационная компания.

(14) Заместитель генерального директора – директор по организационному развитию. Крупная российская промышленная компания.

(15) HR-директор. Российская IT компания, средний бизнес.

(16) Заместитель генерального директора, HR-директор. Международная фармацевтическая компания.

(17) IT-директор. Региональная компания – промышленное производство, средний бизнес.

Библиография

1. Селигмен А. Проблема доверия / Пер с англ. И.И. Мюрберг, Л.В. Соболевой. М.: Идея-пресс, 2002.

2. Социология пандемии. Проект коронаФОМ / Рук. авт. кол. А. Ослон. М.: ИнФОМ, 2021.

3. Тощенко Ж.Т. Жизненный мир и его смыслы // Социологические исследования. 2016. №1. С. 6–17.

4. Тощенко Ж.Т. Зоны уязвимости в пространстве возможностей // Ядовские чтения: Перспективы социологии. Сборник научных докладов конференции 14–16 декабря 2015 г. / Под ред. О.Б. Божкова и др. СПб.: ЭЙДОС, 2016. C. 182–191.

5. Широких Е. А. Причины коммуникативных неудач в интернет-дискурсе // Вестник Удмуртского университета. Серия история и филология. 2016. Т. 26. Вып. 3. С. 86–92.

6. Шюц А. Избранное: Мир, светящийся смыслом / Пер. В.Г. Николаев, С.В. Ромашко. М.: РОССПЭН, 2004.

7. Шюц А. Некоторые структуры жизненного мира // Вопросы социальной теории. 2008. Т. II. Вып. 1(2). С. 72–87.

8. Castells M. A network theory of power // International Journal of Communication. 2011. Vol. 5. P. 773–787.

9. Edmondson A.C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. Jossey-Bass, 2012.

10. Giddens A. The Consequences of Modernity. Stanford, CA: Stanford University Press, 1990.

11. Hall S. Encoding/Decoding // Media and Cultural Studies. Key Works / Edited by Meenakshi Gigi Durham and Douglas M. Kellner. L.: Blackwell Publishers, 2001. P. 163–173.

Комментарии

Сообщения не найдены

Написать отзыв
Перевести