Феномен фаворитизма в российских организациях: предпосылки формирования и результаты

Балабанова Евгения С.; Портнягина Александра

doi:10.31857/S013216250022843-0

1

Введение

2

Взаимодействие руководителей и подчиненных является одной из важных тем в рамках социологии управления как специальной социолого-регулятивной теории [Щербина, 2020, 2021]. Управленческие практики руководителей, с одной стороны, обеспечивают поддержание социального порядка в организации как целевой социальной общности, предсказуемость поведения участников социальных взаимодействий, с другой стороны, дают толчок социальным изменениям – как внутри организаций, так и за их пределами. В этой связи особое значение приобретает изучение различных аспектов управленческой деятельности с точки зрения их функциональности либо дисфункциональности для организаций и работников. Настоящее исследование посвящено анализу феномена фаворитизма как предпочтения руководителями одних подчиненных, предоставления им режима наибольшего благоприятствования, за счет остальных. Большинство имеющихся работ оценивают фаворитизм в негативном ключе – как управленческую девиацию. Однако есть и противоположная трактовка фаворитизма – как неизбежного, нормального явления в управленческой практике. Помимо противоречивых оценок управленческого фаворитизма, отметим и недостаток эмпирических исследований этого феномена. Эти исследования проводятся в основном в рамках социально-психологических подходов, с соответствующим акцентом на эмоционально-когнитивные аспекты межличностных взаимодействий. Данная статья представляет результаты социологического исследования фаворитизма руководителей, индивидуально-личностных и организационных предпосылок его формирования, проявлений и последствий с точки зрения благополучия сотрудников и социального неравенства в организациях. В ответах на наши исследовательские вопросы мы постарались взглянуть на эту проблему глазами как руководителей, так и подчиненных, опираясь на эмпирическую базу из двух стандартизованных опросов.

Взаимодействие руководителей и подчиненных является одной из важных тем в рамках социологии управления как специальной социолого-регулятивной теории [Щербина, 2020, 2021]. Управленческие практики руководителей, с одной стороны, обеспечивают поддержание социального порядка в организации как целевой социальной общности, предсказуемость поведения участников социальных взаимодействий, с другой стороны, дают толчок социальным изменениям – как внутри организаций, так и за их пределами. В этой связи особое значение приобретает изучение различных аспектов управленческой деятельности с точки зрения их функциональности либо дисфункциональности для организаций и работников. Настоящее исследование посвящено анализу феномена фаворитизма как предпочтения руководителями одних подчиненных, предоставления им режима наибольшего благоприятствования, за счет остальных.  Большинство имеющихся работ оценивают фаворитизм в негативном ключе – как управленческую девиацию. Однако есть и противоположная трактовка фаворитизма – как неизбежного, нормального явления в управленческой практике. Помимо противоречивых оценок управленческого фаворитизма, отметим и недостаток эмпирических исследований этого феномена. Эти исследования проводятся в основном в рамках социально-психологических подходов, с соответствующим акцентом на эмоционально-когнитивные аспекты межличностных взаимодействий.  Данная статья представляет результаты социологического исследования фаворитизма руководителей, индивидуально-личностных и организационных предпосылок его формирования, проявлений и последствий с точки зрения благополучия сотрудников и социального неравенства в организациях. В ответах на наши исследовательские вопросы мы постарались взглянуть на эту проблему глазами как руководителей, так и подчиненных, опираясь на эмпирическую базу из двух стандартизованных опросов.

Взаимодействие руководителей и подчиненных является одной из важных тем в рамках социологии управления как специальной социолого-регулятивной теории [Щербина, 2020, 2021]. Управленческие практики руководителей, с одной стороны, обеспечивают поддержание социального порядка в организации как целевой социальной общности, предсказуемость поведения участников социальных взаимодействий, с другой стороны, дают толчок социальным изменениям – как внутри организаций, так и за их пределами. В этой связи особое значение приобретает изучение различных аспектов управленческой деятельности с точки зрения их функциональности либо дисфункциональности для организаций и работников. Настоящее исследование посвящено анализу феномена фаворитизма как предпочтения руководителями одних подчиненных, предоставления им режима наибольшего благоприятствования, за счет остальных. Большинство имеющихся работ оценивают фаворитизм в негативном ключе – как управленческую девиацию. Однако есть и противоположная трактовка фаворитизма – как неизбежного, нормального явления в управленческой практике. Помимо противоречивых оценок управленческого фаворитизма, отметим и недостаток эмпирических исследований этого феномена. Эти исследования проводятся в основном в рамках социально-психологических подходов, с соответствующим акцентом на эмоционально-когнитивные аспекты межличностных взаимодействий. Данная статья представляет результаты социологического исследования фаворитизма руководителей, индивидуально-личностных и организационных предпосылок его формирования, проявлений и последствий с точки зрения благополучия сотрудников и социального неравенства в организациях. В ответах на наши исследовательские вопросы мы постарались взглянуть на эту проблему глазами как руководителей, так и подчиненных, опираясь на эмпирическую базу из двух стандартизованных опросов.

3

Феномен фаворитизма в контексте управленческой деятельности

4

В общем виде фаворитизм означает покровительство, оказываемое индивиду или группе со стороны субъекта, обладающего властью. Изначально это понятие ассоциировалось с атрибутикой монархической формы правления – возвышением отдельных лиц благодаря личной приязни монарха, – и впоследствии распространилось на широкий спектр социальных взаимодействий. Понятие фаворитизма используется при описании коррупционных схем взаимодействия бизнеса и чиновников [Барбалет, 2017]. В социальной психологии значительное количество исследований посвящено феномену «внутригруппового фаворитизма» – стремлению содействовать членам своей группы (in-group), противопоставляя их членам «чужой» группы (out-group) [Андреева, 2009; Iacoviello, Spears, 2018]. В рамках настоящего исследования феномен фаворитизма анализируется в рамках управленческой деятельности – осознанной практико-регулятивной деятельности, связанной с обеспечением задач достижения цели [Щербина, 2020]. Субъектом управленческого фаворитизма является руководитель как лицо, обладающее властью и ресурсами (экономическими, административными), а объектом – подчиненные, зависимые от этих ресурсов. Фаворитизм в организации / подразделении существует, когда у руководителя есть один или несколько «особо приближенных» подчиненных (ин-группа), пользующихся благосклонностью, доверием, имеющих лучший доступ к обеспечиваемым руководителем ресурсам, чем все прочие подчиненные (аут-группа). Наиболее адекватной, на наш взгляд, теоретической концепцией для анализа феномена фаворитизма в организационно-управленческом контексте является «теория обмена между лидером и подчиненным» (leader-member exchange — LMX), которая, в свою очередь, вобрала в себя основные положения теории социального обмена (подробный обзор см. [Балабанова, 2022, с. 268-279]). Основная идея LMX заключается в том, что стиль поведения руководителя различен в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. Принадлежность подчиненного к ин-группе руководителя предполагает, что между руководителем и подчиненным развиваются «обменные отношения высокого качества» [Graen, Uhl-Bien, 1995]. Руководители склонны выше оценивать работу подчиненных, входящих в их «ближний круг» [Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Соответственно, такие подчиненные чаще получают вознаграждения, карьерные продвижения, имеют лучшие условия труда, лучший доступ к информации и прочим ресурсам. К их мнению руководитель чаще прислушивается, демонстрирует внимание, поддержку, уважение, доверие. Такие отношения воплощают «социальный» обмен, поскольку включают в себя долгосрочные, слабо специфицированные обязательства, сильный эмоционально-личностный компонент взаимодействий. Напротив, в отношении подчиненных, оказавшихся в аут-группе руководителя, чаще практикуются авторитарно-директивные методы управления, односторонние нисходящие коммуникации. Такие подчиненные исключены из процесса принятия решений, их ценности, интересы, идеи игнорируются, к ним чаще применяются санкции, для них затруднен доступ к важным организационным ресурсам. Отношения руководителя и подчиненных сведены к «экономическому» обмену quid pro quo, основанному на краткосрочных обязательствах и формально определенных ролях внутри организации. Таким образом, ключевой признак фаворитизма в организации – это неравное отношение руководителя к подчиненным, преференции одним индивидам за счет других, в ущерб другим. По сути, это воплощение описанной Т. Парсонсом [Парсонс, 1998] партикуляристской ценностной ориентации на то, чтобы подходить к людям «с разной мерой», субъективно-произвольных критериев оценивания, «двойной морали», разных правил в зависимости от того, кого и в какой ситуации оценивают. Частными проявлениями фаворитизма являются «кумовство» и «непотизм» (kinship, cronyism, nepotism, familism, old boy network) как преференции на основе родственных или дружеских связей [Prendergast, Topel, 1996; Hotho et al., 2020]. Однако список оснований для вхождения в «ближний круг» руководителя гораздо шире: это может быть лояльность подчиненного, землячество, позитивный опыт совместной работы, наличие общих взглядов и ценностей, «похожесть» («гемофильность») руководителя и подчиненного (leader-follower homophily) [McCroskey, McCroskey, 2006; Rivera et al., 2010; Hudson et al., 2017]. Большую роль играет и коммуникативная культура руководителя, его ценностные приоритеты. Так, отмечается ориентированность многих российских руководителей на «отношения», чем на «задачу», в разрешении конфликтных ситуаций, то есть приоритет установления, поддержания и развития хороших отношений, над интересами дела и решаемых задач [Флоровский, 2018], что, скорее всего, является благодатной почвой для развития фаворитизма. Важным и недостаточно изученным вопросом являются организационные факторы развития фаворитизма – организационная культура и управленческие практики, обеспечивающие руководителям возможность принимать решения исходя из своих субъективных оценок, личных симпатий и антипатий по отношению к подчиненным. Наличие фаворитизма в организациях / подразделениях оказывает серьезное воздействие на установки, поведение, социальное самочувствие работников, о чем речь пойдет ниже. Для социологического анализа этого феномена исключительно важным является также аспект социального неравенства и дискриминации, поскольку неравный доступ к материальному вознаграждению, карьерным продвижениям, информации, социальной поддержке создает неравные шансы для индивидов в организации.

В общем виде фаворитизм означает покровительство, оказываемое индивиду или группе со стороны субъекта, обладающего властью. Изначально это понятие ассоциировалось с атрибутикой монархической формы правления – возвышением отдельных лиц благодаря личной приязни монарха, – и впоследствии распространилось на широкий спектр социальных взаимодействий. Понятие фаворитизма используется при описании коррупционных схем взаимодействия бизнеса и чиновников [Барбалет, 2017]. В социальной психологии значительное количество исследований посвящено феномену «внутригруппового фаворитизма» – стремлению содействовать членам своей группы (in-group), противопоставляя их членам «чужой» группы (out-group) [Андреева, 2009; Iacoviello, Spears, 2018]. В рамках настоящего исследования феномен фаворитизма анализируется в рамках управленческой деятельности – осознанной практико-регулятивной деятельности, связанной с обеспечением задач достижения цели [Щербина, 2020]. Субъектом управленческого фаворитизма является руководитель как лицо, обладающее властью и ресурсами (экономическими, административными), а объектом – подчиненные, зависимые от этих ресурсов. Фаворитизм в организации / подразделении существует, когда у руководителя есть один или несколько «особо приближенных» подчиненных (ин-группа), пользующихся благосклонностью, доверием, имеющих лучший доступ к обеспечиваемым руководителем ресурсам, чем все прочие подчиненные (аут-группа). Наиболее адекватной, на наш взгляд, теоретической концепцией для анализа феномена фаворитизма в организационно-управленческом контексте является «теория обмена между лидером и подчиненным» (leader-member exchange — LMX), которая, в свою очередь, вобрала в себя основные положения теории социального обмена (подробный обзор см. [Балабанова, 2022, с. 268-279]). Основная идея LMX заключается в том, что стиль поведения руководителя различен в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. Принадлежность подчиненного к ин-группе руководителя предполагает, что между руководителем и подчиненным развиваются «обменные отношения высокого качества» [Graen, Uhl-Bien, 1995]. Руководители склонны выше оценивать работу подчиненных, входящих в их «ближний круг» [Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Соответственно, такие подчиненные чаще получают вознаграждения, карьерные продвижения, имеют лучшие условия труда, лучший доступ к информации и прочим ресурсам. К их мнению руководитель чаще прислушивается, демонстрирует внимание, поддержку, уважение, доверие. Такие отношения воплощают «социальный» обмен, поскольку включают в себя долгосрочные, слабо специфицированные обязательства, сильный эмоционально-личностный компонент взаимодействий. Напротив, в отношении подчиненных, оказавшихся в аут-группе руководителя, чаще практикуются авторитарно-директивные методы управления, односторонние нисходящие коммуникации. Такие подчиненные исключены из процесса принятия решений, их ценности, интересы, идеи игнорируются, к ним чаще применяются санкции, для них затруднен доступ к важным организационным ресурсам. Отношения руководителя и подчиненных сведены к «экономическому» обмену quid pro quo, основанному на краткосрочных обязательствах и формально определенных ролях внутри организации. Таким образом, ключевой признак фаворитизма в организации – это неравное отношение руководителя к подчиненным, преференции одним индивидам за счет других, в ущерб другим. По сути, это воплощение описанной Т. Парсонсом [Парсонс, 1998] партикуляристской ценностной ориентации на то, чтобы подходить к людям «с разной мерой», субъективно-произвольных критериев оценивания, «двойной морали», разных правил в зависимости от того, кого и в какой ситуации оценивают. Частными проявлениями фаворитизма являются «кумовство» и «непотизм» (kinship, cronyism, nepotism, familism, old boy network) как преференции на основе родственных или дружеских связей [Prendergast, Topel, 1996; Hotho et al., 2020]. Однако список оснований для вхождения в «ближний круг» руководителя гораздо шире: это может быть лояльность подчиненного, землячество, позитивный опыт совместной работы, наличие общих взглядов и ценностей, «похожесть» («гемофильность») руководителя и подчиненного (leader-follower homophily) [McCroskey, McCroskey, 2006; Rivera et al., 2010; Hudson et al., 2017]. Большую роль играет и коммуникативная культура руководителя, его ценностные приоритеты. Так, отмечается ориентированность многих российских руководителей на «отношения», чем на «задачу», в разрешении конфликтных ситуаций, то есть приоритет установления, поддержания и развития хороших отношений, над интересами дела и решаемых задач [Флоровский, 2018], что, скорее всего, является благодатной почвой для развития фаворитизма. Важным и недостаточно изученным вопросом являются организационные факторы развития фаворитизма – организационная культура и управленческие практики, обеспечивающие руководителям возможность принимать решения исходя из своих субъективных оценок, личных симпатий и антипатий по отношению к подчиненным. Наличие фаворитизма в организациях / подразделениях оказывает серьезное воздействие на установки, поведение, социальное самочувствие работников, о чем речь пойдет ниже. Для социологического анализа этого феномена исключительно важным является также аспект социального неравенства и дискриминации, поскольку неравный доступ к материальному вознаграждению, карьерным продвижениям, информации, социальной поддержке создает неравные шансы для индивидов в организации.

В общем виде фаворитизм означает покровительство, оказываемое индивиду или группе со стороны субъекта, обладающего властью. Изначально это понятие ассоциировалось с атрибутикой монархической формы правления – возвышением отдельных лиц благодаря личной приязни монарха, – и впоследствии распространилось на широкий спектр социальных взаимодействий. Понятие фаворитизма используется при описании коррупционных схем взаимодействия бизнеса и чиновников [Барбалет, 2017]. В социальной психологии значительное количество исследований посвящено феномену «внутригруппового фаворитизма» – стремлению содействовать членам своей группы (in-group), противопоставляя их членам «чужой» группы (out-group) [Андреева, 2009; Iacoviello, Spears, 2018]. В рамках настоящего исследования феномен фаворитизма анализируется в рамках управленческой деятельности – осознанной практико-регулятивной деятельности, связанной с обеспечением задач достижения цели [Щербина, 2020]. Субъектом управленческого фаворитизма является руководитель как лицо, обладающее властью и ресурсами (экономическими, административными), а объектом – подчиненные, зависимые от этих ресурсов. Фаворитизм в организации / подразделении существует, когда у руководителя есть один или несколько «особо приближенных» подчиненных (ин-группа), пользующихся благосклонностью, доверием, имеющих лучший доступ к обеспечиваемым руководителем ресурсам, чем все прочие подчиненные (аут-группа). Наиболее адекватной, на наш взгляд, теоретической концепцией для анализа феномена фаворитизма в организационно-управленческом контексте является «теория обмена между лидером и подчиненным» (leader-member exchange — LMX), которая, в свою очередь, вобрала в себя основные положения теории социального обмена (подробный обзор см. [Балабанова, 2022, с. 268-279]). Основная идея LMX заключается в том, что стиль поведения руководителя различен в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. Принадлежность подчиненного к ин-группе руководителя предполагает, что между руководителем и подчиненным развиваются «обменные отношения высокого качества» [Graen, Uhl-Bien, 1995]. Руководители склонны выше оценивать работу подчиненных, входящих в их «ближний круг» [Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Соответственно, такие подчиненные чаще получают вознаграждения, карьерные продвижения, имеют лучшие условия труда, лучший доступ к информации и прочим ресурсам. К их мнению руководитель чаще прислушивается, демонстрирует внимание, поддержку, уважение, доверие. Такие отношения воплощают «социальный» обмен, поскольку включают в себя долгосрочные, слабо специфицированные обязательства, сильный эмоционально-личностный компонент взаимодействий. Напротив, в отношении подчиненных, оказавшихся в аут-группе руководителя, чаще практикуются авторитарно-директивные методы управления, односторонние нисходящие коммуникации. Такие подчиненные исключены из процесса принятия решений, их ценности, интересы, идеи игнорируются, к ним чаще применяются санкции, для них затруднен доступ к важным организационным ресурсам. Отношения руководителя и подчиненных сведены к «экономическому» обмену quid pro quo, основанному на краткосрочных обязательствах и формально определенных ролях внутри организации. Таким образом, ключевой признак фаворитизма в организации – это неравное отношение руководителя к подчиненным, преференции одним индивидам за счет других, в ущерб другим. По сути, это воплощение описанной Т. Парсонсом [Парсонс, 1998] партикуляристской ценностной ориентации на то, чтобы подходить к людям «с разной мерой», субъективно-произвольных критериев оценивания, «двойной морали», разных правил в зависимости от того, кого и в какой ситуации оценивают. Частными проявлениями фаворитизма являются «кумовство» и «непотизм» (kinship, cronyism, nepotism, familism, old boy network) как преференции на основе родственных или дружеских связей [Prendergast, Topel, 1996; Hotho et al., 2020]. Однако список оснований для вхождения в «ближний круг» руководителя гораздо шире: это может быть лояльность подчиненного, землячество, позитивный опыт совместной работы, наличие общих взглядов и ценностей, «похожесть» («гемофильность») руководителя и подчиненного (leader-follower homophily) [McCroskey, McCroskey, 2006; Rivera et al., 2010; Hudson et al., 2017]. Большую роль играет и коммуникативная культура руководителя, его ценностные приоритеты. Так, отмечается ориентированность многих российских руководителей на «отношения», чем на «задачу», в разрешении конфликтных ситуаций, то есть приоритет установления, поддержания и развития хороших отношений, над интересами дела и решаемых задач [Флоровский, 2018], что, скорее всего, является благодатной почвой для развития фаворитизма. Важным и недостаточно изученным вопросом являются организационные факторы развития фаворитизма – организационная культура и управленческие практики, обеспечивающие руководителям возможность принимать решения исходя из своих субъективных оценок, личных симпатий и антипатий по отношению к подчиненным. Наличие фаворитизма в организациях / подразделениях оказывает серьезное воздействие на установки, поведение, социальное самочувствие работников, о чем речь пойдет ниже. Для социологического анализа этого феномена исключительно важным является также аспект социального неравенства и дискриминации, поскольку неравный доступ к материальному вознаграждению, карьерным продвижениям, информации, социальной поддержке создает неравные шансы для индивидов в организации.

5

Фаворитизм как дисфункция управленческой деятельности

6

Подавляющее большинство авторов сходятся во мнении, что фаворитизм дисфункционален для работников и организаций. Он противостоит меритократическим принципам найма на работу, вознаграждений и карьерных продвижений [Prendergast, Topel, 1996; Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Фаворитизм относится к числу «неэтичных» управленческих практик, связанных с несправедливостью, дискриминацией, коррупцией [Барбалет, 2017; Парамонова, 2018; Воронова, 2019; Hotho et al., 2020]. Разрушительным для трудовой мотивации часто оказывается не сам факт наличия у руководителя ин-группы, но и то, почему некоторые сотрудники оказываются в привилегированном положении. Результаты пока что немногочисленных эмпирических исследований в российских компаниях показывают, что руководители часто склонны приближать к себе сотрудников с такими качествами, как слабость собственного «Я»; ограниченность лидерских притязаний; внешний локус контроля; низкая значимость ценностей самостоятельности, независимости, предпочтение зависимой позиции в межличностном взаимодействии [Флоровский, 2012]. Поскольку основанием для формирования ин-группы руководителя являются не профессиональные качества и результаты работы, а личная преданность, фаворитизм оказывает сильный дестимулирующий эффект на основную массу работников. Отмечается связь фаворитизма с «политиканством», воспринимаемой несправедливостью, нездоровой атмосферой, негативным эмоциональным фоном, ухудшением отношений в рабочем коллективе [Arasli et al., 2006; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020]. Фаворитизм наносит ущерб не только сотрудникам, находящимся в аут-группах, но и самой организации. Фаворитизм как принцип найма и карьерных продвижений сужает поиск кандидатов и приводит к тому, что ключевые посты в организации занимают не самые талантливые и компетентные профессионалы, а люди «со связями». Ключевые решения в организации принимают «фавориты» – небольшая группа приближенных к руководителям лиц, для которых сохранение привилегированного положения важнее интересов дела. Результат – подмена целей организации интересами отдельных групп сотрудников, неэффективные решения, потеря продуктивности [Prendergast, Topel, 1996; Yu, Liang, 2004; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020].

Подавляющее большинство авторов сходятся во мнении, что фаворитизм дисфункционален для работников и организаций. Он противостоит меритократическим принципам найма на работу, вознаграждений и карьерных продвижений [Prendergast, Topel, 1996; Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Фаворитизм относится к числу «неэтичных» управленческих практик, связанных с несправедливостью, дискриминацией, коррупцией [Барбалет, 2017; Парамонова, 2018; Воронова, 2019; Hotho et al., 2020]. Разрушительным для трудовой мотивации часто оказывается не сам факт наличия у руководителя ин-группы, но и то, почему некоторые сотрудники оказываются в привилегированном положении. Результаты пока что немногочисленных эмпирических исследований в российских компаниях показывают, что руководители часто склонны приближать к себе сотрудников с такими качествами, как слабость собственного «Я»; ограниченность лидерских притязаний; внешний локус контроля; низкая значимость ценностей самостоятельности, независимости, предпочтение зависимой позиции в межличностном взаимодействии [Флоровский, 2012]. Поскольку основанием для формирования ин-группы руководителя являются не профессиональные качества и результаты работы, а личная преданность, фаворитизм оказывает сильный дестимулирующий эффект на основную массу работников. Отмечается связь фаворитизма с «политиканством», воспринимаемой несправедливостью, нездоровой атмосферой, негативным эмоциональным фоном, ухудшением отношений в рабочем коллективе [Arasli et al., 2006; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020]. Фаворитизм наносит ущерб не только сотрудникам, находящимся в аут-группах, но и самой организации. Фаворитизм как принцип найма и карьерных продвижений сужает поиск кандидатов и приводит к тому, что ключевые посты в организации занимают не самые талантливые и компетентные профессионалы, а люди «со связями». Ключевые решения в организации принимают «фавориты» – небольшая группа приближенных к руководителям лиц, для которых сохранение привилегированного положения важнее интересов дела. Результат – подмена целей организации интересами отдельных групп сотрудников, неэффективные решения, потеря продуктивности [Prendergast, Topel, 1996; Yu, Liang, 2004; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020].

Подавляющее большинство авторов сходятся во мнении, что фаворитизм дисфункционален для работников и организаций. Он противостоит меритократическим принципам найма на работу, вознаграждений и карьерных продвижений [Prendergast, Topel, 1996; Castilla, Benard, 2010; Балабанова, 2016]. Фаворитизм относится к числу «неэтичных» управленческих практик, связанных с несправедливостью, дискриминацией, коррупцией [Барбалет, 2017; Парамонова, 2018; Воронова, 2019; Hotho et al., 2020]. Разрушительным для трудовой мотивации часто оказывается не сам факт наличия у руководителя ин-группы, но и то, почему некоторые сотрудники оказываются в привилегированном положении. Результаты пока что немногочисленных эмпирических исследований в российских компаниях показывают, что руководители часто склонны приближать к себе сотрудников с такими качествами, как слабость собственного «Я»; ограниченность лидерских притязаний; внешний локус контроля; низкая значимость ценностей самостоятельности, независимости, предпочтение зависимой позиции в межличностном взаимодействии [Флоровский, 2012]. Поскольку основанием для формирования ин-группы руководителя являются не профессиональные качества и результаты работы, а личная преданность, фаворитизм оказывает сильный дестимулирующий эффект на основную массу работников. Отмечается связь фаворитизма с «политиканством», воспринимаемой несправедливостью, нездоровой атмосферой, негативным эмоциональным фоном, ухудшением отношений в рабочем коллективе [Arasli et al., 2006; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020]. Фаворитизм наносит ущерб не только сотрудникам, находящимся в аут-группах, но и самой организации. Фаворитизм как принцип найма и карьерных продвижений сужает поиск кандидатов и приводит к тому, что ключевые посты в организации занимают не самые талантливые и компетентные профессионалы, а люди «со связями». Ключевые решения в организации принимают «фавориты» – небольшая группа приближенных к руководителям лиц, для которых сохранение привилегированного положения важнее интересов дела. Результат – подмена целей организации интересами отдельных групп сотрудников, неэффективные решения, потеря продуктивности [Prendergast, Topel, 1996; Yu, Liang, 2004; Pearce, 2015; Hotho et al., 2020].

7

Фаворитизм как норма?

8

При общем доминировании негативных трактовок фаворитизма высказываются предположения, что этот феномен гораздо более сложен, чем это может показаться на первый взгляд [Palermo et al., 2019]. Есть ли у фаворитизма позитивные аспекты? По мнению ряда авторов, руководителю часто приходится создавать ин-группу среди своих подчиненных, поскольку это облегчает коммуникационные процессы в управленческой деятельности, помогает решать задачи обеспечения безопасности, конфиденциальности [Hertel, Kerr, 2001]. Принцип фаворитизма при отборе кадров сужает выбор кандидатов, однако экономит время и ресурсы на закрытие вакансий [Ponzo, Scoppa, 2010; Meliciani, Radicchia, 2011]. Отмечается также возможность «меритократического» принципа конструирования ин-групп, когда руководитель приближает к себе наиболее компетентных, мотивированных сотрудников [Petersen et al., 2000]. Кроме того, «меритократия», которой, как считается, противостоит фаворитизм, является важной ценностью в культурах «модерного» типа, корни которых уходят в протестантскую трудовую этику [Балабанова, 2016]. За пределами этих культур оказывается «не-западный» мир, с высокой значимостью ценностей партикуляризма, родственных связей, высокими показателями коллективизма, дистанции власти. Для таких культур исключительно важны «отношенческие» аспекты управленческой деятельности, что воплощается, например, в китайской культуре в понятии гуанси (guanxi) как неформальных партикуляристских отношений между акторами, обладающими неравной властью [Michailova, Worm, 2003; Барбалет, 2017]. Фаворитизм на основе принадлежности к родственным кланам является серьезной проблемой для западных компаний, ведущих бизнес в восточных странах [Pearce, 2015; Hotho et al., 2020], но в рамках локальных традиционных культур является, скорее, нормой, социальным ожиданием, чем девиацией. Итак, результаты анализа литературы позволяют сделать вывод, что наблюдается недостаток эмпирических социологических исследований феномена фаворитизма, особенно в российских организациях. Мы формулируем следующие исследовательские вопросы:

Каковы масштабы проявления фаворитизма в российских организациях?
В каких типах организаций фаворитизм наиболее распространен?
Чем характеризуются руководители, имеющие подчиненных-«фаворитов»?
Каковы характеристики сотрудников, входящих в «ближний круг» своих руководителей?
Каковы последствия фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни, социально-психологического благополучия работников?

При общем доминировании негативных трактовок фаворитизма высказываются предположения, что этот феномен гораздо более сложен, чем это может показаться на первый взгляд [Palermo et al., 2019]. Есть ли у фаворитизма позитивные аспекты? По мнению ряда авторов, руководителю часто приходится создавать ин-группу среди своих подчиненных, поскольку это облегчает коммуникационные процессы в управленческой деятельности, помогает решать задачи обеспечения безопасности, конфиденциальности [Hertel, Kerr, 2001]. Принцип фаворитизма при отборе кадров сужает выбор кандидатов, однако экономит время и ресурсы на закрытие вакансий [Ponzo, Scoppa, 2010; Meliciani, Radicchia, 2011]. Отмечается также возможность «меритократического» принципа конструирования ин-групп, когда руководитель приближает к себе наиболее компетентных, мотивированных сотрудников [Petersen et al., 2000]. Кроме того, «меритократия», которой, как считается, противостоит фаворитизм, является важной ценностью в культурах «модерного» типа, корни которых уходят в протестантскую трудовую этику [Балабанова, 2016]. За пределами этих культур оказывается «не-западный» мир, с высокой значимостью ценностей партикуляризма, родственных связей, высокими показателями коллективизма, дистанции власти. Для таких культур исключительно важны «отношенческие» аспекты управленческой деятельности, что воплощается, например, в китайской культуре в понятии гуанси (guanxi) как неформальных партикуляристских отношений между акторами, обладающими неравной властью [Michailova, Worm, 2003; Барбалет, 2017]. Фаворитизм на основе принадлежности к родственным кланам является серьезной проблемой для западных компаний, ведущих бизнес в восточных странах [Pearce, 2015; Hotho et al., 2020], но в рамках локальных традиционных культур является, скорее, нормой, социальным ожиданием, чем девиацией. Итак, результаты анализа литературы позволяют сделать вывод, что наблюдается недостаток эмпирических социологических исследований феномена фаворитизма, особенно в российских организациях. Мы формулируем следующие исследовательские вопросы:<ol> <li>Каковы масштабы проявления фаворитизма в российских организациях?</li> <li>В каких типах организаций фаворитизм наиболее распространен?</li> <li>Чем характеризуются руководители, имеющие подчиненных-«фаворитов»?</li> <li>Каковы характеристики сотрудников, входящих в «ближний круг» своих руководителей?</li> <li>Каковы последствия фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни, социально-психологического благополучия работников?</li></ol>

При общем доминировании негативных трактовок фаворитизма высказываются предположения, что этот феномен гораздо более сложен, чем это может показаться на первый взгляд [Palermo et al., 2019]. Есть ли у фаворитизма позитивные аспекты? По мнению ряда авторов, руководителю часто приходится создавать ин-группу среди своих подчиненных, поскольку это облегчает коммуникационные процессы в управленческой деятельности, помогает решать задачи обеспечения безопасности, конфиденциальности [Hertel, Kerr, 2001]. Принцип фаворитизма при отборе кадров сужает выбор кандидатов, однако экономит время и ресурсы на закрытие вакансий [Ponzo, Scoppa, 2010; Meliciani, Radicchia, 2011]. Отмечается также возможность «меритократического» принципа конструирования ин-групп, когда руководитель приближает к себе наиболее компетентных, мотивированных сотрудников [Petersen et al., 2000]. Кроме того, «меритократия», которой, как считается, противостоит фаворитизм, является важной ценностью в культурах «модерного» типа, корни которых уходят в протестантскую трудовую этику [Балабанова, 2016]. За пределами этих культур оказывается «не-западный» мир, с высокой значимостью ценностей партикуляризма, родственных связей, высокими показателями коллективизма, дистанции власти. Для таких культур исключительно важны «отношенческие» аспекты управленческой деятельности, что воплощается, например, в китайской культуре в понятии гуанси (guanxi) как неформальных партикуляристских отношений между акторами, обладающими неравной властью [Michailova, Worm, 2003; Барбалет, 2017]. Фаворитизм на основе принадлежности к родственным кланам является серьезной проблемой для западных компаний, ведущих бизнес в восточных странах [Pearce, 2015; Hotho et al., 2020], но в рамках локальных традиционных культур является, скорее, нормой, социальным ожиданием, чем девиацией. Итак, результаты анализа литературы позволяют сделать вывод, что наблюдается недостаток эмпирических социологических исследований феномена фаворитизма, особенно в российских организациях. Мы формулируем следующие исследовательские вопросы:<ol> <li>Каковы масштабы проявления фаворитизма в российских организациях?</li> <li>В каких типах организаций фаворитизм наиболее распространен?</li> <li>Чем характеризуются руководители, имеющие подчиненных-«фаворитов»?</li> <li>Каковы характеристики сотрудников, входящих в «ближний круг» своих руководителей?</li> <li>Каковы последствия фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни, социально-психологического благополучия работников?</li></ol>

9

Этапы сбора эмпирических данных

10

Эмпирическая база исследования включает данные двух стандартизованных опросов. Первый опрос был проведен осенью 2017 года среди руководителей нижнего уровня в частных организациях 10 отраслей экономики. Опрос проводился в Москве и областных центрах 8 федеральных округов РФ. Выборка составила 1116 человек. 58% составили мужчины, 42% - женщины. Средний возраст – 42 года. Второй опрос был проведен в онлайн формате весной 2022 года среди работающих по найму в организациях. Выборка составила 364 человека, среди которых 36% мужчин и 64% женщин. Средний возраст респондентов составил 32 года. 89% имели высшее образование, 11% - среднее профессиональное и ниже. 58% проживали в городах-«миллионниках». 58% работали в организациях частной формы собственности, 42% - в государственных и муниципальных. Сопоставление полученных результатов позволяет проанализировать феномен управленческого фаворитизма с двух ракурсов – руководителей и подчиненных.

11

Фаворитизм глазами руководителей: власть, меритократия и социальные связи

12

В рамках опроса руководителей нашей задачей было, прежде всего, выявить само наличие преференциального режима в российских организациях, то есть существование у руководителей ин-групп среди подчиненных. Ключевым индикатором был вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?». Противоположными утверждениями были «Одинаково отношусь к подчиненным, независимо от их способностей, личных, деловых качеств и результатов работы» и «Среди моих подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю, стараюсь поощрить, поддержать, более тесно с ними общаюсь», с вариантами ответов по 5-балльной шкале. Согласие со вторым утверждением (выбор вариантов 4 и 5) интерпретировалось как наличие фаворитизма, то есть существование у руководителей ин-группы среди подчиненных. Как видно из распределений таблицы 1, более четверти респондентов – 28% – отметили наличие у них такой группы «фаворитов». Таблица 1 Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?» (N = 1116), %

Варианты ответа	%
1. Одинаково отношусь к подчиненным, независимо от их способностей, личных, деловых качеств и результатов работы	15
2	14
3	43
4	24
5. Среди моих подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю, стараюсь поощрить, поддержать, более тесно с ними общаюсь	4

В рамках опроса руководителей нашей задачей было, прежде всего, выявить само наличие преференциального режима в российских организациях, то есть существование у руководителей ин-групп среди подчиненных. Ключевым индикатором был вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?». Противоположными утверждениями были «Одинаково отношусь к подчиненным, независимо от их способностей, личных, деловых качеств и результатов работы» и «Среди моих подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю, стараюсь поощрить, поддержать, более тесно с ними общаюсь», с вариантами ответов по 5-балльной шкале. Согласие со вторым утверждением (выбор вариантов 4 и 5) интерпретировалось как наличие фаворитизма, то есть существование у руководителей ин-группы среди подчиненных. Как видно из распределений таблицы 1, более четверти респондентов – 28% – отметили наличие у них такой группы «фаворитов». Таблица 1 Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает Ваши отношения с подчиненными?» (N = 1116), %<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Варианты ответа </td><td class="docx-publication-cell"> %</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 1. Одинаково отношусь к подчиненным, независимо от их способностей, личных, деловых качеств и результатов работы</td><td class="docx-publication-cell"> 15</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 2</td><td class="docx-publication-cell"> 14</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 3</td><td class="docx-publication-cell"> 43</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 4</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 5. Среди моих подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю, стараюсь поощрить, поддержать, более тесно с ними общаюсь</td><td class="docx-publication-cell"> 4</td></tr></table>

13

Что является основанием для выделения руководителями «фаворитов» среди своих подчиненных? Как видим из результатов в таблице 2, абсолютно преобладают «меритократические» основания формирования руководителями своих ин-групп: профессионализм, инициативность и трудолюбие подчиненных. Таблица 2 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют Ваш «ближний круг»?», среди руководителей, имеющих «ближний круг», N=308

Характеристики подчиненных	% *

Высокий уровень профессиональной квалификации	61
Энергичность, активность, инициативность	40
Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы	35
Давность знакомства, стаж совместной работы	26
Стремление развиваться, учиться, узнавать новые вещи	24
Авторитет среди других работников подразделения, способность повлиять на них	20
Дисциплинированность	18
Бесконфликтность	10

* Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа. Примечательно, что такие качества, как бесконфликтность и дисциплинированность, упоминается реже всего, что, казалось бы, противоречит утверждениям о том, что руководители стремятся приблизить к себе лояльных и зависимых подчиненных [Флоровский, 2012]. Однако есть ли значимые различия между руководителями, имеющими и не имеющими «фаворитов» среди подчиненных? Обратимся к распределениям, представленным в таблице 3. Таблица 3 Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих ин-группу среди подчиненных, % по столбцу

Характеристики	«Одинаково отношусь к подчиненным», N=322	«Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308
Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие руководителей, коллег и знакомых по Вашим профессиональным контактам	46	62
Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие родственников, друзей, знакомых не по работе	19	35
Важность аспектов работы: Власть над другими людьми, возможность влиять на них («важно» и «очень важно»)	41	49
Мнение о нынешней работе: Дает мне власть над другими людьми (согласие с утверждением)	33	49

Что является основанием для выделения руководителями «фаворитов» среди своих подчиненных? Как видим из результатов в таблице 2, абсолютно преобладают «меритократические» основания формирования руководителями своих ин-групп: профессионализм, инициативность и трудолюбие подчиненных. Таблица 2 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют Ваш «ближний круг»?», среди руководителей, имеющих «ближний круг», N=308<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> % *</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> </td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень профессиональной квалификации</td><td class="docx-publication-cell"> 61</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Энергичность, активность, инициативность</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Давность знакомства, стаж совместной работы</td><td class="docx-publication-cell"> 26</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Стремление развиваться, учиться, узнавать новые вещи</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Авторитет среди других работников подразделения, способность повлиять на них</td><td class="docx-publication-cell"> 20</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Дисциплинированность</td><td class="docx-publication-cell"> 18</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Бесконфликтность</td><td class="docx-publication-cell"> 10</td></tr></table> * Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа. Примечательно, что такие качества, как бесконфликтность и дисциплинированность, упоминается реже всего, что, казалось бы, противоречит утверждениям о том, что руководители стремятся приблизить к себе лояльных и зависимых подчиненных [Флоровский, 2012]. Однако есть ли значимые различия между руководителями, имеющими и не имеющими «фаворитов» среди подчиненных? Обратимся к распределениям, представленным в таблице 3. Таблица 3 Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих ин-группу среди подчиненных, % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие руководителей, коллег и знакомых по Вашим профессиональным контактам</td><td class="docx-publication-cell"> 46</td><td class="docx-publication-cell"> 62</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие родственников, друзей, знакомых не по работе</td><td class="docx-publication-cell"> 19</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Важность аспектов работы: Власть над другими людьми, возможность влиять на них («важно» и «очень важно»)</td><td class="docx-publication-cell"> 41</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Мнение о нынешней работе: Дает мне власть над другими людьми (согласие с утверждением)</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr></table>

Что является основанием для выделения руководителями «фаворитов» среди своих подчиненных? Как видим из результатов в таблице 2, абсолютно преобладают «меритократические» основания формирования руководителями своих ин-групп: профессионализм, инициативность и трудолюбие подчиненных. Таблица 2 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют Ваш «ближний круг»?», среди руководителей, имеющих «ближний круг», N=308<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> % *</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> </td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень профессиональной квалификации</td><td class="docx-publication-cell"> 61</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Энергичность, активность, инициативность</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Давность знакомства, стаж совместной работы</td><td class="docx-publication-cell"> 26</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Стремление развиваться, учиться, узнавать новые вещи</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Авторитет среди других работников подразделения, способность повлиять на них</td><td class="docx-publication-cell"> 20</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Дисциплинированность</td><td class="docx-publication-cell"> 18</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Бесконфликтность</td><td class="docx-publication-cell"> 10</td></tr></table> * Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа. Примечательно, что такие качества, как бесконфликтность и дисциплинированность, упоминается реже всего, что, казалось бы, противоречит утверждениям о том, что руководители стремятся приблизить к себе лояльных и зависимых подчиненных [Флоровский, 2012]. Однако есть ли значимые различия между руководителями, имеющими и не имеющими «фаворитов» среди подчиненных? Обратимся к распределениям, представленным в таблице 3. Таблица 3 Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих ин-группу среди подчиненных, % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие руководителей, коллег и знакомых по Вашим профессиональным контактам</td><td class="docx-publication-cell"> 46</td><td class="docx-publication-cell"> 62</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Роль в трудоустройстве: Рекомендации, содействие родственников, друзей, знакомых не по работе</td><td class="docx-publication-cell"> 19</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Важность аспектов работы: Власть над другими людьми, возможность влиять на них («важно» и «очень важно»)</td><td class="docx-publication-cell"> 41</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Мнение о нынешней работе: Дает мне власть над другими людьми (согласие с утверждением)</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr></table>

14

Как видно из таблицы 3, руководители, имеющие ин-группу среди подчиненных, значительно чаще устраиваются на работу благодаря социальным связям, что говорит о связи фаворитизма и трудоустройства «по знакомству» и что фаворитизм, по всей видимости, является средством воспроизводства «кланово-аскриптивного» типа социальной организации [Балабанова, 2016]. Обращает на себя внимание связь фаворитизма с властными отношениями в организации. Для руководителей, у которых есть фавориты среди подчиненных, значимо выше ценность иметь власть над другими людьми. Еще более существенны различия в оценке того, дает ли нынешняя работа им власть над людьми: среди имеющих фаворитов эта доля в полтора раза выше. На чем основаны утверждения второй группы руководителей о том, что их работа обеспечивает им власть над людьми? Есть ли различия в объеме управленческих полномочий между руководителями, имеющими и не имеющими фаворитов? Обратимся к распределениям таблицы 4.

15

Таблица 4 Ответы на вопрос «Какую роль Вы играете в принятии решений по следующим вопросам?», % по столбцу

«Мое мнение в данном вопросе является решающим»	«Одинаково отношусь к подчиненным», N=322	«Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308
Определение бюджета своего подразделения	29	40
Распределение финансовых ресурсов между работниками в рамках выделенного бюджета	29	46
Отбор и прием на работу сотрудников в свое подразделение	50	63
Увольнение сотрудников	43	51
Установление графика работы, места и времени выполнения рабочих заданий	58	67
Установление размера базовой части зарплаты (оклада) своих подчиненных	21	33
Установление размера премий, надбавок, бонусов своих подчиненных	33	55
Применение штрафных санкций (вычеты из зарплаты)	34	54
Выдвижение своих подчиненных на более высокие должности	40	49
Аттестация персонала	41	55

Таблица 4 Ответы на вопрос «Какую роль Вы играете в принятии решений по следующим вопросам?», % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> «Мое мнение в данном вопросе является решающим»</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Определение бюджета своего подразделения</td><td class="docx-publication-cell"> 29</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Распределение финансовых ресурсов между работниками в рамках выделенного бюджета</td><td class="docx-publication-cell"> 29</td><td class="docx-publication-cell"> 46</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Отбор и прием на работу сотрудников в свое подразделение</td><td class="docx-publication-cell"> 50</td><td class="docx-publication-cell"> 63</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Увольнение сотрудников</td><td class="docx-publication-cell"> 43</td><td class="docx-publication-cell"> 51</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Установление графика работы, места и времени выполнения рабочих заданий</td><td class="docx-publication-cell"> 58</td><td class="docx-publication-cell"> 67</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Установление размера базовой части зарплаты (оклада) своих подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> 21</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Установление размера премий, надбавок, бонусов своих подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 55</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Применение штрафных санкций (вычеты из зарплаты)</td><td class="docx-publication-cell"> 34</td><td class="docx-publication-cell"> 54</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Выдвижение своих подчиненных на более высокие должности</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Аттестация персонала</td><td class="docx-publication-cell"> 41</td><td class="docx-publication-cell"> 55</td></tr></table>

16

Анализ ответов, представленных в таблице 4, позволяет сделать важный вывод: руководители, имеющие фаворитов, действительно обладают бо́льшим объемом управленческих полномочий по сравнению с руководителями без фаворитов. Таким образом, мы можем говорить о наличии связи между значительной властью руководителя в сфере найма, карьерных продвижений, определения условий труда и размера вознаграждений и формированием фаворитизма как избирательного отношения к подчиненным. Руководители из двух сравниваемых групп не только имеют разный объем полномочий, но и опираются на разные принципы в управлении. Так, руководители, имеющие фаворитов, при найме сотрудников в свои подразделения чаще, чем руководители без фаворитов, полагаются на социальные связи и аскриптивные характеристики, не связанные с профессиональными качествами претендентов на вакансию: рекомендации родственников, друзей, знакомых не по работе (36% против 20 соответственно), возраст (27% против 21), пол (22% против 14). Принципы управленческой деятельности проявляются и в оценке ситуаций на рабочем месте. Респондентам было предложено оценить каждую ситуацию, связанную с поведением сотрудников, как «абсолютно недопустимую», «нежелательную», «нормальную», «желательную» или «очень желательную, заслуживающую поощрения». Таблица 5 представляет доли руководителей сравниваемых групп, позитивно оценивших предложенные ситуации.

Анализ ответов, представленных в таблице 4, позволяет сделать важный вывод: руководители, имеющие фаворитов, действительно обладают бо́льшим объемом управленческих полномочий по сравнению с руководителями без фаворитов. Таким образом, мы можем говорить о наличии связи между значительной властью руководителя в сфере найма, карьерных продвижений, определения условий труда и размера вознаграждений и формированием фаворитизма как избирательного отношения к подчиненным.   Руководители из двух сравниваемых групп не только имеют разный объем полномочий, но и опираются на разные принципы в управлении. Так, руководители, имеющие фаворитов, при найме сотрудников в свои подразделения чаще, чем руководители без фаворитов, полагаются на социальные связи и аскриптивные характеристики, не связанные с профессиональными качествами претендентов на вакансию: рекомендации родственников, друзей, знакомых не по работе (36% против 20 соответственно), возраст (27% против 21), пол (22% против 14).  Принципы управленческой деятельности проявляются и в оценке ситуаций на рабочем месте. Респондентам было предложено оценить каждую ситуацию, связанную с поведением сотрудников, как «абсолютно недопустимую», «нежелательную», «нормальную», «желательную» или «очень желательную, заслуживающую поощрения». Таблица 5 представляет доли руководителей сравниваемых групп, позитивно оценивших предложенные ситуации.

Анализ ответов, представленных в таблице 4, позволяет сделать важный вывод: руководители, имеющие фаворитов, действительно обладают бо́льшим объемом управленческих полномочий по сравнению с руководителями без фаворитов. Таким образом, мы можем говорить о наличии связи между значительной властью руководителя в сфере найма, карьерных продвижений, определения условий труда и размера вознаграждений и формированием фаворитизма как избирательного отношения к подчиненным. Руководители из двух сравниваемых групп не только имеют разный объем полномочий, но и опираются на разные принципы в управлении. Так, руководители, имеющие фаворитов, при найме сотрудников в свои подразделения чаще, чем руководители без фаворитов, полагаются на социальные связи и аскриптивные характеристики, не связанные с профессиональными качествами претендентов на вакансию: рекомендации родственников, друзей, знакомых не по работе (36% против 20 соответственно), возраст (27% против 21), пол (22% против 14). Принципы управленческой деятельности проявляются и в оценке ситуаций на рабочем месте. Респондентам было предложено оценить каждую ситуацию, связанную с поведением сотрудников, как «абсолютно недопустимую», «нежелательную», «нормальную», «желательную» или «очень желательную, заслуживающую поощрения». Таблица 5 представляет доли руководителей сравниваемых групп, позитивно оценивших предложенные ситуации.

17

Таблица 5 Ответы на вопрос «Каково Ваше отношение к действиям, поступкам Ваших подчиненных на рабочем месте?». Доля оценивающих ситуацию как «нормальную», «желательную» или «очень желательную», % по столбцу

Ситуации	«Одинаково отношусь к подчиненным», N=322	«Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308
Работники сообщают руководству о нежелательных для организации действиях своих коллег	38	53
Работник сообщил начальнику о фактах критики его деятельности, деятельности вышестоящего руководства со стороны коллег	58	65
Руководители поощряют, прежде всего, верных и послушных им	61	76

Таблица 5 Ответы на вопрос «Каково Ваше отношение к действиям, поступкам Ваших подчиненных на рабочем месте?». Доля оценивающих ситуацию как «нормальную», «желательную» или «очень желательную», % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Ситуации</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Работники сообщают руководству о нежелательных для организации действиях своих коллег</td><td class="docx-publication-cell"> 38</td><td class="docx-publication-cell"> 53</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Работник сообщил начальнику о фактах критики его деятельности, деятельности вышестоящего руководства со стороны коллег</td><td class="docx-publication-cell"> 58</td><td class="docx-publication-cell"> 65</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Руководители поощряют, прежде всего, верных и послушных им</td><td class="docx-publication-cell"> 61</td><td class="docx-publication-cell"> 76</td></tr></table>

18

Как видим, руководители, имеющие фаворитов, значительно чаще позитивно оценивают ситуации «доносительства» (whistleblowing) и считают нормальным поощрение подчиненных на основе личной преданности. На наш взгляд, это еще раз доказывает наличие связи фаворитизма и власти в организации: формирование руководителем «ближнего круга» среди подчиненных связано с желанием пользоваться своей личной властью и укреплять ее. Обратимся к вопросу о том, как характеризуют руководители сотрудников своих подразделений. Примечательно, что руководители, имеющие фаворитов, заметно хуже оценивают возглавляемые ими подразделения (таблица 6). Таблица 6 Доля согласных с утверждениями в вопросе «Каковы наиболее сильные стороны Вашего подразделения по сравнению с другими подразделения Вашей компании?», % по столбцу

«Сильные стороны» и общая характеристика подразделений	«Одинаково отношусь к подчиненным», N=322	«Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308
Своевременность, быстрота исполнения рабочих заданий	50	40
Высокое качество исполнения рабочих заданий	53	42
Высокий уровень квалификации персонала	48	32
Сплоченность персонала, мы – единая команда	53	39
В целом мы – в числе лучших подразделений компании	33	24

Как видим, руководители, имеющие фаворитов, значительно чаще позитивно оценивают ситуации «доносительства» (whistleblowing) и считают нормальным поощрение подчиненных на основе личной преданности. На наш взгляд, это еще раз доказывает наличие связи фаворитизма и власти в организации: формирование руководителем «ближнего круга» среди подчиненных связано с желанием пользоваться своей личной властью и укреплять ее. Обратимся к вопросу о том, как характеризуют руководители сотрудников своих подразделений. Примечательно, что руководители, имеющие фаворитов, заметно хуже оценивают возглавляемые ими подразделения (таблица 6). Таблица 6 Доля согласных с утверждениями в вопросе «Каковы наиболее сильные стороны Вашего подразделения по сравнению с другими подразделения Вашей компании?», % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> «Сильные стороны» и общая характеристика подразделений</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Своевременность, быстрота исполнения рабочих заданий</td><td class="docx-publication-cell"> 50</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокое качество исполнения рабочих заданий</td><td class="docx-publication-cell"> 53</td><td class="docx-publication-cell"> 42</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень квалификации персонала</td><td class="docx-publication-cell"> 48</td><td class="docx-publication-cell"> 32</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Сплоченность персонала, мы – единая команда</td><td class="docx-publication-cell"> 53</td><td class="docx-publication-cell"> 39</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> В целом мы – в числе лучших подразделений компании</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr></table>

Как видим, руководители, имеющие фаворитов, значительно чаще позитивно оценивают ситуации «доносительства» (whistleblowing) и считают нормальным поощрение подчиненных на основе личной преданности. На наш взгляд, это еще раз доказывает наличие связи фаворитизма и власти в организации: формирование руководителем «ближнего круга» среди подчиненных связано с желанием пользоваться своей личной властью и укреплять ее. Обратимся к вопросу о том, как характеризуют руководители сотрудников своих подразделений. Примечательно, что руководители, имеющие фаворитов, заметно хуже оценивают возглавляемые ими подразделения (таблица 6). Таблица 6 Доля согласных с утверждениями в вопросе «Каковы наиболее сильные стороны Вашего подразделения по сравнению с другими подразделения Вашей компании?», % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> «Сильные стороны» и общая характеристика подразделений</td><td class="docx-publication-cell"> «Одинаково отношусь к подчиненным», N=322</td><td class="docx-publication-cell"> «Среди подчиненных есть сотрудники, которых я выделяю», N=308</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Своевременность, быстрота исполнения рабочих заданий</td><td class="docx-publication-cell"> 50</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокое качество исполнения рабочих заданий</td><td class="docx-publication-cell"> 53</td><td class="docx-publication-cell"> 42</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень квалификации персонала</td><td class="docx-publication-cell"> 48</td><td class="docx-publication-cell"> 32</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Сплоченность персонала, мы – единая команда</td><td class="docx-publication-cell"> 53</td><td class="docx-publication-cell"> 39</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> В целом мы – в числе лучших подразделений компании</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr></table>

19

Различия между двумя группами респондентов несколько парадоксальны и вряд ли могут быть отнесены на счет более высокой требовательности, критичности руководителей, имеющих фаворитов. Напомним, что руководители, склонные создавать «ближний круг», обладают более широкими полномочиями и экономическими рычагами в сфере найма, оценки, вознаграждения. И, тем не менее, их ответы указывают на более низкие результаты, худшее качество человеческого и социального капитала в возглавляемых ими подразделениях. Подводя итог анализу ответов руководителей, подчеркнем наличие определенных противоречий. С одной стороны, руководители, склонные выделять среди своих подчиненных «фаворитов», отмечают приоритетность меритократических оснований такого выделения. С другой стороны, группа руководителей, имеющих фаворитов, значимо выделяется стремлением к личной власти (power over) и наличием бо́льших управленческих полномочий, ориентацией на кланово-аскриптивные принципы трудоустройства и вознаграждения подчиненных. Это противоречие может объясняться как социальной желательностью ответов о критериях создания ин-группы, так и «эффектом ореола», когда подчиненные, вызывающие у руководителя эмоциональную приязнь либо входящие в сеть их родственных или дружеских контактов, наделяются и прочими – профессиональными – достоинствами. При этом более низкие оценки кадрового состава и результатов работы заставляют предположить наличие «негативного отбора» сотрудников, худший социально-психологический климат в тех подразделениях и организациях, где присутствует управленческий фаворитизм. Эти предварительные выводы мы проверим на результатах второго опроса сотрудников российских организаций.

Различия между двумя группами респондентов несколько парадоксальны и вряд ли могут быть отнесены на счет более высокой требовательности, критичности руководителей, имеющих фаворитов. Напомним, что руководители, склонные создавать «ближний круг», обладают более широкими полномочиями и экономическими рычагами в сфере найма, оценки, вознаграждения. И, тем не менее, их ответы указывают на более низкие результаты, худшее качество человеческого и социального капитала в возглавляемых ими подразделениях. Подводя итог анализу ответов руководителей, подчеркнем наличие определенных противоречий. С одной стороны, руководители, склонные выделять среди своих подчиненных «фаворитов», отмечают приоритетность меритократических оснований такого выделения. С другой стороны, группа руководителей, имеющих фаворитов, значимо выделяется стремлением к личной власти (power over) и наличием бо́льших управленческих полномочий, ориентацией на кланово-аскриптивные принципы трудоустройства и вознаграждения подчиненных. Это противоречие может объясняться как социальной желательностью ответов о критериях создания ин-группы, так и «эффектом ореола», когда подчиненные, вызывающие у руководителя эмоциональную приязнь либо входящие в сеть их родственных или дружеских контактов, наделяются и прочими – профессиональными – достоинствами. При этом более низкие оценки кадрового состава и результатов работы заставляют предположить наличие «негативного отбора» сотрудников, худший социально-психологический климат в тех подразделениях и организациях, где присутствует управленческий фаворитизм. Эти предварительные выводы мы проверим на результатах второго опроса сотрудников российских организаций.

Различия между двумя группами респондентов несколько парадоксальны и вряд ли могут быть отнесены на счет более высокой требовательности, критичности руководителей, имеющих фаворитов. Напомним, что руководители, склонные создавать «ближний круг», обладают более широкими полномочиями и экономическими рычагами в сфере найма, оценки, вознаграждения. И, тем не менее, их ответы указывают на более низкие результаты, худшее качество человеческого и социального капитала в возглавляемых ими подразделениях. Подводя итог анализу ответов руководителей, подчеркнем наличие определенных противоречий. С одной стороны, руководители, склонные выделять среди своих подчиненных «фаворитов», отмечают приоритетность меритократических оснований такого выделения. С другой стороны, группа руководителей, имеющих фаворитов, значимо выделяется стремлением к личной власти (power over) и наличием бо́льших управленческих полномочий, ориентацией на кланово-аскриптивные принципы трудоустройства и вознаграждения подчиненных. Это противоречие может объясняться как социальной желательностью ответов о критериях создания ин-группы, так и «эффектом ореола», когда подчиненные, вызывающие у руководителя эмоциональную приязнь либо входящие в сеть их родственных или дружеских контактов, наделяются и прочими – профессиональными – достоинствами. При этом более низкие оценки кадрового состава и результатов работы заставляют предположить наличие «негативного отбора» сотрудников, худший социально-психологический климат в тех подразделениях и организациях, где присутствует управленческий фаворитизм. Эти предварительные выводы мы проверим на результатах второго опроса сотрудников российских организаций.

20

Фаворитизм глазами подчиненных

21

Как и в предыдущем опросе, индикатором наличия фаворитизма был вопрос о существовании ин-группы у руководителей респондентов. Распределение ответов представлено в таблице 7. Таблица 7 Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает отношения Вашего руководителя с подчиненными?» (N = 364), %

Варианты ответа	%
1. Одинаково относится ко всем подчиненным	19
2	15
3	24
4	25
5. Среди его/её подчиненных есть сотрудники, которых он / она выделяет, более тесно с ними общается	17

Как и в предыдущем опросе, индикатором наличия фаворитизма был вопрос о существовании ин-группы у руководителей респондентов. Распределение ответов представлено в таблице 7. Таблица 7 Распределение ответов на вопрос «Какое из двух утверждений точнее описывает отношения Вашего руководителя с подчиненными?» (N = 364), %<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Варианты ответа </td><td class="docx-publication-cell"> %</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 1. Одинаково относится ко всем подчиненным</td><td class="docx-publication-cell"> 19</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 2</td><td class="docx-publication-cell"> 15</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 3</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 4</td><td class="docx-publication-cell"> 25</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> 5. Среди его/её подчиненных есть сотрудники, которых он / она выделяет, более тесно с ними общается</td><td class="docx-publication-cell"> 17</td></tr></table>

22

При сравнении распределений в таблицах 1 и 7 примечательно, что среди работников наличие фаворитизма отметили 42%, что значительно больше, чем среди руководителей, характеризующих собственные управленческие практики (28%). Если в опросе руководителей не было выявлено отраслевых различий (напомним, опрос проводился только в организациях частной формы собственности), то опрос работников выявил важные секторальные различия: в организациях частной формы собственности о наличии фаворитизма утвердительно ответили 37% респондентов, в то время как в государственных – 49%. Интересные различия были обнаружены и в разрезе формата работы. Среди респондентов, работающих полностью удаленно или в «гибридном» формате, отметили наличие фаворитизма 37 и 35% соответственно, в то время как среди работающих в традиционном формате – только в офисе или на предприятии – эта доля составила 47%. Это позволяет говорить о том, что феномен фаворитизма предполагает личный контакт, ежедневные непосредственные взаимодействия руководителя и подчиненного. Что, по мнению работников, является основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя (таблица 8)? Обращают на себя внимание отличия от данных таблицы 2, то есть ответов на аналогичный вопрос руководителей. Если, по версии последних, они приближают к себе самых квалифицированных, энергичных, активных и инициативных сотрудников, то подчиненные видят этот процесс иначе: фавориты их руководителей – это «давние знакомые», единомышленники, «рабочие пчелки», лично преданные руководителю. Это подтверждает предположения о тесной связи фаворитизма с лояльностью, ориентацией руководителей на «отношения», а не на интересы дела [Флоровский, 2012, 2018]. Таблица 8 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют «ближний круг» Вашего руководителя?», среди отметивших наличие «ближнего круга», N=153

Характеристики подчиненных	% *

Давность знакомства, стаж совместной работы	61
Наличие общих с руководителем ценностей, взглядов	52
Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы	35
Личная верность руководителю, готовность поддержать его/её в любой ситуации	33
Высокий уровень профессиональной квалификации	24
Бесконфликтность	16
Энергичность, активность, инициативность	16
Стремление учиться, развиваться, узнавать новые вещи	14
Авторитет среди других работников, способность повлиять на них	15

* Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа.

При сравнении распределений в таблицах 1 и 7 примечательно, что среди работников наличие фаворитизма отметили 42%, что значительно больше, чем среди руководителей, характеризующих собственные управленческие практики (28%). Если в опросе руководителей не было выявлено отраслевых различий (напомним, опрос проводился только в организациях частной формы собственности), то опрос работников выявил важные секторальные различия: в организациях частной формы собственности о наличии фаворитизма утвердительно ответили 37% респондентов, в то время как в государственных – 49%. Интересные различия были обнаружены и в разрезе формата работы. Среди респондентов, работающих полностью удаленно или в «гибридном» формате, отметили наличие фаворитизма 37 и 35% соответственно, в то время как среди работающих в традиционном формате – только в офисе или на предприятии – эта доля составила 47%. Это позволяет говорить о том, что феномен фаворитизма предполагает личный контакт, ежедневные непосредственные взаимодействия руководителя и подчиненного. Что, по мнению работников, является основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя (таблица 8)? Обращают на себя внимание отличия от данных таблицы 2, то есть ответов на аналогичный вопрос руководителей. Если, по версии последних, они приближают к себе самых квалифицированных, энергичных, активных и инициативных сотрудников, то подчиненные видят этот процесс иначе: фавориты их руководителей – это «давние знакомые», единомышленники, «рабочие пчелки», лично преданные руководителю. Это подтверждает предположения о тесной связи фаворитизма с лояльностью, ориентацией руководителей на «отношения», а не на интересы дела [Флоровский, 2012, 2018]. Таблица 8 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют «ближний круг» Вашего руководителя?», среди отметивших наличие «ближнего круга», N=153<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> % *</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> </td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Давность знакомства, стаж совместной работы</td><td class="docx-publication-cell"> 61</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Наличие общих с руководителем ценностей, взглядов</td><td class="docx-publication-cell"> 52</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Личная верность руководителю, готовность поддержать его/её в любой ситуации</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень профессиональной квалификации</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Бесконфликтность</td><td class="docx-publication-cell"> 16</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Энергичность, активность, инициативность</td><td class="docx-publication-cell"> 16</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Стремление учиться, развиваться, узнавать новые вещи</td><td class="docx-publication-cell"> 14</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Авторитет среди других работников, способность повлиять на них</td><td class="docx-publication-cell"> 15</td></tr></table> * Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа.

При сравнении распределений в таблицах 1 и 7 примечательно, что среди работников наличие фаворитизма отметили 42%, что значительно больше, чем среди руководителей, характеризующих собственные управленческие практики (28%). Если в опросе руководителей не было выявлено отраслевых различий (напомним, опрос проводился только в организациях частной формы собственности), то опрос работников выявил важные секторальные различия: в организациях частной формы собственности о наличии фаворитизма утвердительно ответили 37% респондентов, в то время как в государственных – 49%. Интересные различия были обнаружены и в разрезе формата работы. Среди респондентов, работающих полностью удаленно или в «гибридном» формате, отметили наличие фаворитизма 37 и 35% соответственно, в то время как среди работающих в традиционном формате – только в офисе или на предприятии – эта доля составила 47%. Это позволяет говорить о том, что феномен фаворитизма предполагает личный контакт, ежедневные непосредственные взаимодействия руководителя и подчиненного. Что, по мнению работников, является основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя (таблица 8)? Обращают на себя внимание отличия от данных таблицы 2, то есть ответов на аналогичный вопрос руководителей. Если, по версии последних, они приближают к себе самых квалифицированных, энергичных, активных и инициативных сотрудников, то подчиненные видят этот процесс иначе: фавориты их руководителей – это «давние знакомые», единомышленники, «рабочие пчелки», лично преданные руководителю. Это подтверждает предположения о тесной связи фаворитизма с лояльностью, ориентацией руководителей на «отношения», а не на интересы дела [Флоровский, 2012, 2018]. Таблица 8 Доля положительных ответов на вопрос «Подчиненные с какими качествами формируют «ближний круг» Вашего руководителя?», среди отметивших наличие «ближнего круга», N=153<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> % *</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> </td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Давность знакомства, стаж совместной работы</td><td class="docx-publication-cell"> 61</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Наличие общих с руководителем ценностей, взглядов</td><td class="docx-publication-cell"> 52</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Трудолюбие, готовность взять на себя дополнительные обязанности, объем работы</td><td class="docx-publication-cell"> 35</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Личная верность руководителю, готовность поддержать его/её в любой ситуации</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Высокий уровень профессиональной квалификации</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Бесконфликтность</td><td class="docx-publication-cell"> 16</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Энергичность, активность, инициативность</td><td class="docx-publication-cell"> 16</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Стремление учиться, развиваться, узнавать новые вещи</td><td class="docx-publication-cell"> 14</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Авторитет среди других работников, способность повлиять на них</td><td class="docx-publication-cell"> 15</td></tr></table> * Сумма больше 100%, т.к. респонденты могли выбрать до 3 вариантов ответа.

23

Если версии руководителей и рядовых работников о критериях формирования «ближнего круга» значительно различались, то сравнение групп респондентов по наличию или отсутствию фаворитизма обнаружило взаимосвязи, во многом сходные с выборкой руководителей. Обратимся к данным таблицы 9.

24

Таблица 9 Мнения о своей работе респондентов, руководители которых имеют и не имеют «фаворитов», % по столбцу

Характеристики	Руководитель одинаково относится ко всем подчиненным, N=211	У руководителя есть «фавориты», N=153
Узнали о возможности трудоустройства в эту организацию	Через сайты по поиску вакансий и кадровые агентства	38	28
	Через знакомых, друзей или родственников	33	41
Размер Вашей зарплаты на этой работе зависит от…	Конечных результатов Вашей работы, достижения конкретных показателей	69	48
	Ваших личных отношений с руководством	13	32
Качества, необходимые для успешной карьеры в организации	Постоянное обновление знаний и умений, профессиональный рост	64	44
Руководитель как транформационный лидер	Сам(а) занимается наставничеством и обучением подчиненных	48	29
	Помогает мне развивать мои сильные стороны	36	20
	Уважает мои личные чувства	44	30
«Враждебное» поведение руководителя	Повышает на меня голос	3	9
	Критикует меня в присутствии других сотрудников	2	11
Удовлетворенность	Содержанием работы	63	49
	Возможностями обучения, профессионального развития	59	45
	Уровнем заработной платы	40	29
	Графиком работы, объемом и условиями труда	68	48
Ролевая (не)определенность	Мне приходится выполнять противоречивые требования вышестоящих руководителей	10	29
	Я точно знаю, чего от меня ждут на моей работе	81	63
Автономия в работе	Я сам(а) решаю, в каком порядке выполнять задания	69	58
Стрессы на работе	Я работаю в условиях дефицита времени	28	44
	Я перегружен(а) информацией, связанной с работой	30	44
Конфликт работы и жизни	В свое свободное время я часто беспокоюсь о делах, связанных с работой	24	32
Хотели бы сменить текущее место работы	22	33

Как видно из распределений, представленных в таблице 9, фаворитизм связан с закрытыми, социально-сетевыми принципами найма персонала. В таких организациях доход работника в меньшей степени зависит от эффективности работы и значительно сильнее – от личных отношений руководителя и подчиненного. Руководители, склонные к фаворитизму, реже воспринимаются своими подчиненными как «трансформационные лидеры»¹ и чаще проявляют «враждебность» (abuse)² в общении с подчиненными. У этой группы работников ниже удовлетворенность работой, ниже воспринимаемая автономия в исполнении своих рабочих заданий и выше показатели ролевой неопределенности, стрессов, конфликта работы и жизни, желания сменить работу. Можно говорить о том, что в организациях, где присутствует управленческий фаворитизм, эмоциональный климат в целом хуже, работники менее мотивированны и больше подвержены «выгоранию». Для понимания причин и последствий фаворитизма в трудовых отношениях важно учитывать не только отмеченный факт неравного отношения руководителя к подчиненным, но и то, входит сотрудник в ин- или аут-группу руководителя, то есть относится ли к «фаворитам» или «отверженным». Респондентам был задан вопрос «Как бы Вы могли охарактеризовать отношения с Вашим непосредственным руководителем?» с двумя возможными вариантами ответа: «Чисто деловые, формальные» и «Дружеские, доверительные». При наличии неравного отношения руководителя к подчиненным первый вариант ответа интерпретировался как нахождение респондента в аут-группе руководителя, второй – в ин-группе, то есть в числе «фаворитов. По сочетанию ответов респонденты были разделены на четыре группы, представленные в таблице 10. Респонденты, не давшие определенный ответ о наличии или отсутствия у руководителя фаворитов, из анализа были исключены. Таблица 10 Группы респондентов по сочетанию ответов о наличии фаворитизма и отношениях с руководителем, доля в выборке (N=276)

Критерии классификации	Отношения работника с руководителем
	Дружеские, доверительные	Чисто деловые, формальные
Отношения руководителя с подчиненными	Среди подчиненных есть те, которых руководитель выделяет, более тесно с ними общается	«Фавориты» 22%	«Отверженные» 33%
	Одинаково относится ко всем подчиненным	«Члены команды» 25%	«Обычные наёмные работники» 20%

1. «Трансформационное лидерство» – стиль руководства, нацеленный на стимулирование проактивного, креативного, надролевого поведения подчиненных, апеллирующий к потребностям высших уровней. Часто используется как синоним «современного», «эффективного», «этичного» лидерства. Подробнее см. [Балабанова, 2022, с. 248-268].

2. «Враждебное», или «абьюзивное», поведение руководителя – регулярные практики унижения, подавления подчиненных, проявлений оскорбительного и грубого обращения. См. [Балабанова, 2022, с. 315-325].

Таблица 9 Мнения о своей работе респондентов, руководители которых имеют и не имеют «фаворитов», % по столбцу<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Характеристики</td><td class="docx-publication-cell"> Руководитель одинаково относится ко всем подчиненным, N=211</td><td class="docx-publication-cell"> У руководителя есть «фавориты», N=153</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Узнали о возможности трудоустройства в эту организацию</td><td class="docx-publication-cell"> Через сайты по поиску вакансий и кадровые агентства</td><td class="docx-publication-cell"> 38</td><td class="docx-publication-cell"> 28</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Через знакомых, друзей или родственников</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td><td class="docx-publication-cell"> 41</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Размер Вашей зарплаты на этой работе зависит от…</td><td class="docx-publication-cell"> Конечных результатов Вашей работы, достижения конкретных показателей</td><td class="docx-publication-cell"> 69</td><td class="docx-publication-cell"> 48</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Ваших личных отношений с руководством</td><td class="docx-publication-cell"> 13</td><td class="docx-publication-cell"> 32</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Качества, необходимые для успешной карьеры в организации</td><td class="docx-publication-cell"> Постоянное обновление знаний и умений, профессиональный рост</td><td class="docx-publication-cell"> 64</td><td class="docx-publication-cell"> 44</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Руководитель как транформационный лидер</td><td class="docx-publication-cell"> Сам(а) занимается наставничеством и обучением подчиненных</td><td class="docx-publication-cell"> 48</td><td class="docx-publication-cell"> 29</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Помогает мне развивать мои сильные стороны</td><td class="docx-publication-cell"> 36</td><td class="docx-publication-cell"> 20</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Уважает мои личные чувства</td><td class="docx-publication-cell"> 44</td><td class="docx-publication-cell"> 30</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> «Враждебное» поведение руководителя</td><td class="docx-publication-cell"> Повышает на меня голос</td><td class="docx-publication-cell"> 3</td><td class="docx-publication-cell"> 9</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Критикует меня в присутствии других сотрудников</td><td class="docx-publication-cell"> 2</td><td class="docx-publication-cell"> 11</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Удовлетворенность</td><td class="docx-publication-cell"> Содержанием работы</td><td class="docx-publication-cell"> 63</td><td class="docx-publication-cell"> 49</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Возможностями обучения, профессионального развития</td><td class="docx-publication-cell"> 59</td><td class="docx-publication-cell"> 45</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Уровнем заработной платы</td><td class="docx-publication-cell"> 40</td><td class="docx-publication-cell"> 29</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Графиком работы, объемом и условиями труда</td><td class="docx-publication-cell"> 68</td><td class="docx-publication-cell"> 48</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Ролевая (не)определенность</td><td class="docx-publication-cell"> Мне приходится выполнять противоречивые требования вышестоящих руководителей</td><td class="docx-publication-cell"> 10</td><td class="docx-publication-cell"> 29</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Я точно знаю, чего от меня ждут на моей работе</td><td class="docx-publication-cell"> 81</td><td class="docx-publication-cell"> 63</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Автономия в работе</td><td class="docx-publication-cell"> Я сам(а) решаю, в каком порядке выполнять задания</td><td class="docx-publication-cell"> 69</td><td class="docx-publication-cell"> 58</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Стрессы на работе</td><td class="docx-publication-cell"> Я работаю в условиях дефицита времени</td><td class="docx-publication-cell"> 28</td><td class="docx-publication-cell"> 44</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Я перегружен(а) информацией, связанной с работой</td><td class="docx-publication-cell"> 30</td><td class="docx-publication-cell"> 44</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Конфликт работы и жизни</td><td class="docx-publication-cell"> В свое свободное время я часто беспокоюсь о делах, связанных с работой</td><td class="docx-publication-cell"> 24</td><td class="docx-publication-cell"> 32</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Хотели бы сменить текущее место работы</td><td class="docx-publication-cell"> 22</td><td class="docx-publication-cell"> 33</td></tr></table> Как видно из распределений, представленных в таблице 9, фаворитизм связан с закрытыми, социально-сетевыми принципами найма персонала. В таких организациях доход работника в меньшей степени зависит от эффективности работы и значительно сильнее – от личных отношений руководителя и подчиненного. Руководители, склонные к фаворитизму, реже воспринимаются своими подчиненными как «трансформационные лидеры»1 и чаще проявляют «враждебность» (abuse)2 в общении с подчиненными. У этой группы работников ниже удовлетворенность работой, ниже воспринимаемая автономия в исполнении своих рабочих заданий и выше показатели ролевой неопределенности, стрессов, конфликта работы и жизни, желания сменить работу. Можно говорить о том, что в организациях, где присутствует управленческий фаворитизм, эмоциональный климат в целом хуже, работники менее мотивированны и больше подвержены «выгоранию». Для понимания причин и последствий фаворитизма в трудовых отношениях важно учитывать не только отмеченный факт неравного отношения руководителя к подчиненным, но и то, входит сотрудник в ин- или аут-группу руководителя, то есть относится ли к «фаворитам» или «отверженным». Респондентам был задан вопрос «Как бы Вы могли охарактеризовать отношения с Вашим непосредственным руководителем?» с двумя возможными вариантами ответа: «Чисто деловые, формальные» и «Дружеские, доверительные». При наличии неравного отношения руководителя к подчиненным первый вариант ответа интерпретировался как нахождение респондента в аут-группе руководителя, второй – в ин-группе, то есть в числе «фаворитов. По сочетанию ответов респонденты были разделены на четыре группы, представленные в таблице 10. Респонденты, не давшие определенный ответ о наличии или отсутствия у руководителя фаворитов, из анализа были исключены. Таблица 10 Группы респондентов по сочетанию ответов о наличии фаворитизма и отношениях с руководителем, доля в выборке (N=276)<table class="docx-publication-table"><tr><td class="docx-publication-cell"> Критерии классификации</td><td class="docx-publication-cell"> Отношения работника с руководителем</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Дружеские, доверительные</td><td class="docx-publication-cell"> Чисто деловые, формальные</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> Отношения руководителя с подчиненными</td><td class="docx-publication-cell"> Среди подчиненных есть те, которых руководитель выделяет, более тесно с ними общается</td><td class="docx-publication-cell"> «Фавориты» 22%</td><td class="docx-publication-cell"> «Отверженные» 33%</td></tr><tr><td class="docx-publication-cell"> </td><td class="docx-publication-cell"> Одинаково относится ко всем подчиненным</td><td class="docx-publication-cell"> «Члены команды» 25%</td><td class="docx-publication-cell"> «Обычные наёмные работники» 20%</td></tr></table>

25

Опишем основные характеристики четырех выделенных групп. Группа 1. «Фавориты». Группа выделяется самой высокой долей мужчин (49%) и работников, у которых есть собственные подчиненные (44%). На наш взгляд, это говорит о фаворитизме как факторе социального неравенства в компаниях и отраслях с «клановым» типом социальной организации. В этой группе самая высокая доля тех, кто нашел работу благодаря деловым знакомствам. Группа выделяется самой большой долей тех, кто считает, что для успешной карьеры в их организации нужны «исполнительность, четкое выполнение задач вышестоящего руководства» (43%) и связи. Также самая высокая доля из всех групп тех, кто считает, что размер их зарплаты зависит от личных отношений с руководством (39%). В группе самая высокая доля тех, чьи руководители советуются с ними при принятии решений (33%). Примечательно, что в этой группе и самый высокий средний показатель «дистанции власти»³: в число «фаворитов» попадают те подчиненные, которые принимают неравное распределение власти и не оспаривают авторитет руководителя. Оценки, которые они дают своим руководителям («симпатичен мне как человек» – 49%, «интересуется всеми аспектами жизни подчиненных» – 38%), указывают на то, что отношения фаворитизма основаны не на профессиональных качествах, а на личных симпатиях и взаимодействиях, выходящих за пределы рабочих задач. Интересно, что при этом группу «фаворитов» нельзя назвать благополучной в плане социального самочувствия: показатели удовлетворенности работой у них значительно ниже, чем в группах 3 и 4 (где отсутствует фаворитизм). В этой группе самые высокие показатели стресса, информационных перегрузок, а также высока доля желающих сменить работу (31%). Группа 2. «Отверженные». Группа выделяется самой высокой долей женщин (70%) и самым высоким медианным возрастом (32 года). В ней самая высокая доля тех, кто работает в государственных и муниципальных организациях (59%). По отраслям занятости наиболее высока доля работников образования, науки, культуры (38%). Группа практически полностью состоит из рядовых работников (86% не имеют собственных подчиненных). В отличие от группы «Фаворитов», получивших должность благодаря «деловым» социальным связям, «Отверженные» значительно чаще находили работу благодаря друзьям и родственникам (45%). Группа выделяется низкой профессиональной мобильностью: в ней самый большой медианный стаж работы в организации (4,5 года) и самая высокая ценность «стабильности, надежности рабочего места» (72%). О том, что эти респонденты действительно находятся в аут-группе своих руководителей, свидетельствуют самые высокие доли тех, с кем руководитель никогда не советуется при принятии решений (33%), кто считает, что их руководитель «практикует строгую дисциплину» (35%), что им «приходится выполнять противоречивые требования руководителей» (33%), а также тех, кто отметил проявления «враждебного» (абьюзивного) поведения руководителя в отношении себя. По целому ряду характеристик это самая неблагополучная группа в выборке: в ней самая низкая удовлетворенность по всем аспектам работы, самая низкая автономия в работе и низкая вовлеченность в работу, самые высокие показатели конфликта работы и жизни, самая высокая доля желающих сменить работу (34%). Группа 3. «Члены команды». Эта группа, сформированная респондентами, чувствующими свою принадлежность к ин-группе своих руководителей при отсутствии фаворитизма, практически по всем показателем противоположна группе «Отверженных». В ней самая высокая доля работающих в частных компаниях (70%), по отраслям выделяется высокая доля работающих в IT-компаниях (22%). В структуре трудовых ценностей этой группы ярко выделяются важность интересной работы (78%), возможность получать новые знания и умения (68%), самые низкие средние значения дистанции власти. Об организационной культуре компаний, где нет фаворитизма, красноречиво свидетельствуют ответы о качествах, необходимых для успешной карьеры: постоянное обновление знаний (71%), энергичность, активность, инициативность (38%). Здесь самая большая доля считающих, что их зарплата зависит от формальных квалификационных показателей, качества работы, конечных результатов (72%). Представители этой группы дают самые высокие оценки своим руководителям. Причем, в отличие от группы «Фаворитов», эти оценки основаны на профессиональных качествах руководителей: «занимается наставничеством и обучением подчиненных» (59%), «помогает мне развивать мои сильные стороны» (55%), «учитывает критические замечания подчиненных при решении рабочих задач» (51%). Интересно, что даже при самой высокой продолжительности рабочей недели и необходимости постоянно учиться и обновлять свои знания и навыки, в этой группе самая высокая удовлетворенность по всем аспектам работы, самые высокие показатели ролевой определенности, автономии в работе, вовлеченности в работу. Эти данные позволяют несколько скорректировать результаты предыдущих исследований о позитивной связи принадлежности к ин-группе и удовлетворенностью работой, вовлеченностью, приверженностью [Gerstner, Day, 1997; Farr-Wharton et al., 2011]: наиболее благополучная по социальному самочувствию группа работников – это та, которая отмечает высокое качество отношений с руководителем, одинаково хорошо относящимся ко всем подчиненным. Группа 4. «Обычные наёмные работники». Эта группа респондентов, указавшая на отсутствие фаворитизма и формальные отношения со своими руководителями, по большинству характеристик сходна с группой 3. Для нее характерно трудоустройство через открытые каналы найма, доминирование меритократических оснований вознаграждений и карьерных продвижений в организациях, достаточно высокие показатели социально-психологического благополучия. В этой группе самая высокая доля тех, кто не хотел бы менять нынешнюю работу (59%). Итак, выявленные различия между группами «Фаворитов» и «Отверженных» воплощают основные положения «теории обмена между лидером и подчиненными» (LMX) о разном отношении руководителя в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. «Фавориты» действительно пользуются режимом наибольшего благоприятствования, в отношении же «Отверженных» фаворитизм проявляется в качестве деструктивной модели взаимодействия. Однако, сравнение четырех групп по сочетанию наличия фаворитизма и принадлежности к ин- или аут-группе руководителя не подтверждает интуитивного предположения, что в наибольшем «выигрыше» должны оказаться «фавориты» своих руководителей. Практически по всем показателям качества трудовой жизни и социального самочувствия наиболее благополучными оказались группы респондентов (№ 3 и 4), указавших на равное, неизбирательное отношение руководителя к подчиненным. Это позволяет сделать вывод, что наиболее здоровая атмосфера и наиболее эффективные управленческие процессы наблюдаются в тех подразделениях и организациях, где фаворитизм отсутствует, где руководители не делят подчиненных на «своих» и «чужих».

3. «Дистанция власти» как индивидуальная диспозиция – это «согласие с неравным распределением власти, готовность безоговорочно подчиняться решениям тех, кто обладает властью» [Hofstede, 1986, p. 307].

Опишем основные характеристики четырех выделенных групп. Группа 1. «Фавориты». Группа выделяется самой высокой долей мужчин (49%) и работников, у которых есть собственные подчиненные (44%). На наш взгляд, это говорит о фаворитизме как факторе социального неравенства в компаниях и отраслях с «клановым» типом социальной организации. В этой группе самая высокая доля тех, кто нашел работу благодаря деловым знакомствам. Группа выделяется самой большой долей тех, кто считает, что для успешной карьеры в их организации нужны «исполнительность, четкое выполнение задач вышестоящего руководства» (43%) и связи. Также самая высокая доля из всех групп тех, кто считает, что размер их зарплаты зависит от личных отношений с руководством (39%). В группе самая высокая доля тех, чьи руководители советуются с ними при принятии решений (33%). Примечательно, что в этой группе и самый высокий средний показатель «дистанции власти»3: в число «фаворитов» попадают те подчиненные, которые принимают неравное распределение власти и не оспаривают авторитет руководителя. Оценки, которые они дают своим руководителям («симпатичен мне как человек» – 49%, «интересуется всеми аспектами жизни подчиненных» – 38%), указывают на то, что отношения фаворитизма основаны не на профессиональных качествах, а на личных симпатиях и взаимодействиях, выходящих за пределы рабочих задач. Интересно, что при этом группу «фаворитов» нельзя назвать благополучной в плане социального самочувствия: показатели удовлетворенности работой у них значительно ниже, чем в группах 3 и 4 (где отсутствует фаворитизм). В этой группе самые высокие показатели стресса, информационных перегрузок, а также высока доля желающих сменить работу (31%). Группа 2. «Отверженные». Группа выделяется самой высокой долей женщин (70%) и самым высоким медианным возрастом (32 года). В ней самая высокая доля тех, кто работает в государственных и муниципальных организациях (59%). По отраслям занятости наиболее высока доля работников образования, науки, культуры (38%). Группа практически полностью состоит из рядовых работников (86% не имеют собственных подчиненных). В отличие от группы «Фаворитов», получивших должность благодаря «деловым» социальным связям, «Отверженные» значительно чаще находили работу благодаря друзьям и родственникам (45%). Группа выделяется низкой профессиональной мобильностью: в ней самый большой медианный стаж работы в организации (4,5 года) и самая высокая ценность «стабильности, надежности рабочего места» (72%). О том, что эти респонденты действительно находятся в аут-группе своих руководителей, свидетельствуют самые высокие доли тех, с кем руководитель никогда не советуется при принятии решений (33%), кто считает, что их руководитель «практикует строгую дисциплину» (35%), что им «приходится выполнять противоречивые требования руководителей» (33%), а также тех, кто отметил проявления «враждебного» (абьюзивного) поведения руководителя в отношении себя. По целому ряду характеристик это самая неблагополучная группа в выборке: в ней самая низкая удовлетворенность по всем аспектам работы, самая низкая автономия в работе и низкая вовлеченность в работу, самые высокие показатели конфликта работы и жизни, самая высокая доля желающих сменить работу (34%). Группа 3. «Члены команды». Эта группа, сформированная респондентами, чувствующими свою принадлежность к ин-группе своих руководителей при отсутствии фаворитизма, практически по всем показателем противоположна группе «Отверженных». В ней самая высокая доля работающих в частных компаниях (70%), по отраслям выделяется высокая доля работающих в IT-компаниях (22%). В структуре трудовых ценностей этой группы ярко выделяются важность интересной работы (78%), возможность получать новые знания и умения (68%), самые низкие средние значения дистанции власти. Об организационной культуре компаний, где нет фаворитизма, красноречиво свидетельствуют ответы о качествах, необходимых для успешной карьеры: постоянное обновление знаний (71%), энергичность, активность, инициативность (38%). Здесь самая большая доля считающих, что их зарплата зависит от формальных квалификационных показателей, качества работы, конечных результатов (72%). Представители этой группы дают самые высокие оценки своим руководителям. Причем, в отличие от группы «Фаворитов», эти оценки основаны на профессиональных качествах руководителей: «занимается наставничеством и обучением подчиненных» (59%), «помогает мне развивать мои сильные стороны» (55%), «учитывает критические замечания подчиненных при решении рабочих задач» (51%). Интересно, что даже при самой высокой продолжительности рабочей недели и необходимости постоянно учиться и обновлять свои знания и навыки, в этой группе самая высокая удовлетворенность по всем аспектам работы, самые высокие показатели ролевой определенности, автономии в работе, вовлеченности в работу. Эти данные позволяют несколько скорректировать результаты предыдущих исследований о позитивной связи принадлежности к ин-группе и удовлетворенностью работой, вовлеченностью, приверженностью [Gerstner, Day, 1997; Farr-Wharton et al., 2011]: наиболее благополучная по социальному самочувствию группа работников – это та, которая отмечает высокое качество отношений с руководителем, одинаково хорошо относящимся ко всем подчиненным. Группа 4. «Обычные наёмные работники». Эта группа респондентов, указавшая на отсутствие фаворитизма и формальные отношения со своими руководителями, по большинству характеристик сходна с группой 3. Для нее характерно трудоустройство через открытые каналы найма, доминирование меритократических оснований вознаграждений и карьерных продвижений в организациях, достаточно высокие показатели социально-психологического благополучия. В этой группе самая высокая доля тех, кто не хотел бы менять нынешнюю работу (59%). Итак, выявленные различия между группами «Фаворитов» и «Отверженных» воплощают основные положения «теории обмена между лидером и подчиненными» (LMX) о разном отношении руководителя в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. «Фавориты» действительно пользуются режимом наибольшего благоприятствования, в отношении же «Отверженных» фаворитизм проявляется в качестве деструктивной модели взаимодействия. Однако, сравнение четырех групп по сочетанию наличия фаворитизма и принадлежности к ин- или аут-группе руководителя не подтверждает интуитивного предположения, что в наибольшем «выигрыше» должны оказаться «фавориты» своих руководителей. Практически по всем показателям качества трудовой жизни и социального самочувствия наиболее благополучными оказались группы респондентов (№ 3 и 4), указавших на равное, неизбирательное отношение руководителя к подчиненным. Это позволяет сделать вывод, что наиболее здоровая атмосфера и наиболее эффективные управленческие процессы наблюдаются в тех подразделениях и организациях, где фаворитизм отсутствует, где руководители не делят подчиненных на «своих» и «чужих».

Опишем основные характеристики четырех выделенных групп. Группа 1. «Фавориты». Группа выделяется самой высокой долей мужчин (49%) и работников, у которых есть собственные подчиненные (44%). На наш взгляд, это говорит о фаворитизме как факторе социального неравенства в компаниях и отраслях с «клановым» типом социальной организации. В этой группе самая высокая доля тех, кто нашел работу благодаря деловым знакомствам. Группа выделяется самой большой долей тех, кто считает, что для успешной карьеры в их организации нужны «исполнительность, четкое выполнение задач вышестоящего руководства» (43%) и связи. Также самая высокая доля из всех групп тех, кто считает, что размер их зарплаты зависит от личных отношений с руководством (39%). В группе самая высокая доля тех, чьи руководители советуются с ними при принятии решений (33%). Примечательно, что в этой группе и самый высокий средний показатель «дистанции власти»3: в число «фаворитов» попадают те подчиненные, которые принимают неравное распределение власти и не оспаривают авторитет руководителя. Оценки, которые они дают своим руководителям («симпатичен мне как человек» – 49%, «интересуется всеми аспектами жизни подчиненных» – 38%), указывают на то, что отношения фаворитизма основаны не на профессиональных качествах, а на личных симпатиях и взаимодействиях, выходящих за пределы рабочих задач. Интересно, что при этом группу «фаворитов» нельзя назвать благополучной в плане социального самочувствия: показатели удовлетворенности работой у них значительно ниже, чем в группах 3 и 4 (где отсутствует фаворитизм). В этой группе самые высокие показатели стресса, информационных перегрузок, а также высока доля желающих сменить работу (31%). Группа 2. «Отверженные». Группа выделяется самой высокой долей женщин (70%) и самым высоким медианным возрастом (32 года). В ней самая высокая доля тех, кто работает в государственных и муниципальных организациях (59%). По отраслям занятости наиболее высока доля работников образования, науки, культуры (38%). Группа практически полностью состоит из рядовых работников (86% не имеют собственных подчиненных). В отличие от группы «Фаворитов», получивших должность благодаря «деловым» социальным связям, «Отверженные» значительно чаще находили работу благодаря друзьям и родственникам (45%). Группа выделяется низкой профессиональной мобильностью: в ней самый большой медианный стаж работы в организации (4,5 года) и самая высокая ценность «стабильности, надежности рабочего места» (72%). О том, что эти респонденты действительно находятся в аут-группе своих руководителей, свидетельствуют самые высокие доли тех, с кем руководитель никогда не советуется при принятии решений (33%), кто считает, что их руководитель «практикует строгую дисциплину» (35%), что им «приходится выполнять противоречивые требования руководителей» (33%), а также тех, кто отметил проявления «враждебного» (абьюзивного) поведения руководителя в отношении себя. По целому ряду характеристик это самая неблагополучная группа в выборке: в ней самая низкая удовлетворенность по всем аспектам работы, самая низкая автономия в работе и низкая вовлеченность в работу, самые высокие показатели конфликта работы и жизни, самая высокая доля желающих сменить работу (34%). Группа 3. «Члены команды». Эта группа, сформированная респондентами, чувствующими свою принадлежность к ин-группе своих руководителей при отсутствии фаворитизма, практически по всем показателем противоположна группе «Отверженных». В ней самая высокая доля работающих в частных компаниях (70%), по отраслям выделяется высокая доля работающих в IT-компаниях (22%). В структуре трудовых ценностей этой группы ярко выделяются важность интересной работы (78%), возможность получать новые знания и умения (68%), самые низкие средние значения дистанции власти. Об организационной культуре компаний, где нет фаворитизма, красноречиво свидетельствуют ответы о качествах, необходимых для успешной карьеры: постоянное обновление знаний (71%), энергичность, активность, инициативность (38%). Здесь самая большая доля считающих, что их зарплата зависит от формальных квалификационных показателей, качества работы, конечных результатов (72%). Представители этой группы дают самые высокие оценки своим руководителям. Причем, в отличие от группы «Фаворитов», эти оценки основаны на профессиональных качествах руководителей: «занимается наставничеством и обучением подчиненных» (59%), «помогает мне развивать мои сильные стороны» (55%), «учитывает критические замечания подчиненных при решении рабочих задач» (51%). Интересно, что даже при самой высокой продолжительности рабочей недели и необходимости постоянно учиться и обновлять свои знания и навыки, в этой группе самая высокая удовлетворенность по всем аспектам работы, самые высокие показатели ролевой определенности, автономии в работе, вовлеченности в работу. Эти данные позволяют несколько скорректировать результаты предыдущих исследований о позитивной связи принадлежности к ин-группе и удовлетворенностью работой, вовлеченностью, приверженностью [Gerstner, Day, 1997; Farr-Wharton et al., 2011]: наиболее благополучная по социальному самочувствию группа работников – это та, которая отмечает высокое качество отношений с руководителем, одинаково хорошо относящимся ко всем подчиненным. Группа 4. «Обычные наёмные работники». Эта группа респондентов, указавшая на отсутствие фаворитизма и формальные отношения со своими руководителями, по большинству характеристик сходна с группой 3. Для нее характерно трудоустройство через открытые каналы найма, доминирование меритократических оснований вознаграждений и карьерных продвижений в организациях, достаточно высокие показатели социально-психологического благополучия. В этой группе самая высокая доля тех, кто не хотел бы менять нынешнюю работу (59%). Итак, выявленные различия между группами «Фаворитов» и «Отверженных» воплощают основные положения «теории обмена между лидером и подчиненными» (LMX) о разном отношении руководителя в зависимости от того, входит подчиненный в его ин- или аут-группу. «Фавориты» действительно пользуются режимом наибольшего благоприятствования, в отношении же «Отверженных» фаворитизм проявляется в качестве деструктивной модели взаимодействия. Однако, сравнение четырех групп по сочетанию наличия фаворитизма и принадлежности к ин- или аут-группе руководителя не подтверждает интуитивного предположения, что в наибольшем «выигрыше» должны оказаться «фавориты» своих руководителей. Практически по всем показателям качества трудовой жизни и социального самочувствия наиболее благополучными оказались группы респондентов (№ 3 и 4), указавших на равное, неизбирательное отношение руководителя к подчиненным. Это позволяет сделать вывод, что наиболее здоровая атмосфера и наиболее эффективные управленческие процессы наблюдаются в тех подразделениях и организациях, где фаворитизм отсутствует, где руководители не делят подчиненных на «своих» и «чужих».

26

Заключение

27

На материалах двух эмпирических исследований мы постарались дать ответы на поставленные вопросы о масштабах проявления управленческого фаворитизма, характеристиках организаций, где присутствует фаворитизм, социальном портрете руководителей, имеющих подчиненных-«фаворитов», а также последствий фаворитизма с точки зрения качества трудовой жизни и социального благополучия работников. Фаворитизм – это не столько результат индивидуальных предпочтений руководителя, сколько характеристика организаций, построенных по кланово-аскриптивному типу, с «закрытыми», социально-сетевыми каналами найма, делающими акцент на исполнительности, личной верности, давности знакомства, личных симпатиях руководителя к подчиненным, где вознаграждение зависит от субъективных оценок. Фаворитизм – результат властных отношений в организации, системы управления, создающей социально-экономическую зависимость подчиненного от руководителя. Напротив, компании, где отсутствует избирательное отношение руководителя к подчиненным, характеризуются достиженчески-меритократическим типом социальной организации. Для них характерны открытые каналы найма, вознаграждение и карьерные продвижения на основании эффективности работы, нацеленность на постоянное обновление профессиональных навыков сотрудников. Выявлены различия во взглядах руководителей и подчиненных на масштабы проявления фаворитизма и критерии формирования ин-групп. Руководители указывают на доминирование «меритократических» оснований формирования своей ин-группы, работникам же основанием для принадлежности к «ближнему кругу» руководителя видятся факторы, не связанные с личными заслугами – давность знакомства, исполнительность, личная преданность. Фаворитизм является инструментом накапливания преимуществ, углубления неравенства в организациях «кланово-аскриптивного» типа. Он представляет пример конвертации социального капитала в экономический и административный. «Фавориты» легче получают доступ к ресурсам, карьерным продвижениям, в то время как «Отверженные» от этих ресурсов исключены. Наши данные не позволяют говорить о наличии позитивных аспектов фаворитизма, упоминаемых некоторыми авторами. Можно уверенно говорить о «нездоровом» социально-психологическом климате в организациях, где присутствует фаворитизм: низкой удовлетворенности работой, высоком уровне стрессов, ролевой неопределенности, намерениях уйти. Самые же высокие показатели качества трудовой жизни, эмоционально позитивный фон демонстрируют не «фавориты», но работники, которые чувствуют принадлежность к ин-группе своих руководителей, но при этом доступ в ин-группу не является «исключающим». С последним выводом связана и практическая значимость нашего исследования: руководители, которые стремятся к созданию «команды», высокомотивированного психологически благополучного трудового коллектива, должны развивать доверительные, сбалансированные отношения со всеми подчиненными, основываясь на принципах не конкуренции, а кооперации.

ГОСТ	Балабанова Е. С. , Портнягина А. Феномен фаворитизма в российских организациях: предпосылки формирования и результаты // Социологические исследования. – 2023. – Номер 2 C. 16-27 . URL: https://socisras.ru/s013216250022843-0-1/?version_id=102582. DOI: 10.31857/S013216250022843-0
MLA	, , Balabanova, Evgeniya "Favoritism in Russian Organizations: Antecedents and Consequences." Sotsialogicheski issledovania. 2 (2023).:16-27. DOI: 10.31857/S013216250022843-0
APA	, Balabanova E. (2023). Favoritism in Russian Organizations: Antecedents and Consequences. Sotsialogicheski issledovania. no. 2, pp.16-27 DOI: 10.31857/S013216250022843-0

Библиография

Комментарии

Библиография

Комментарии

Войти через